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什么是视觉图标？ * 范例：需要提高分销商所必需具备的基本能力 分销商的核心能力 仓储 分销是典型的规模驱动型业务，通过批量采购 降低成本是通行的做法，因此分销商会有相当库存 物流 IT产业的竞争在很大程度上是速度的竞争 因此有效的物流系统是分销商成功的关键因素之一 预测 分销商掌握着丰富的市场信息，充分使用这些信息进行市场分析预测，不仅可以提高分销商库存的合理性 同时可以为生产厂商提供增值服务 交割 建立高效的业务流程，保证零售商的需求得到及时满足 * before 范例：需要重点培育作为分销商所必需具备的基本能力 * 分销商的核心能力 分销是典型的规模驱动型业务，通过批量采购，降低成本是通行的做法 因此分销商会有相当库存 IT产业的竞争在很大程度上是速度的竞争，因此有效的物流系统是分销商成功的关键因素之一 分销商掌握着丰富的市场信息，充分使用这些信息进行市场分析预测 不仅可以提高分销商库存的合理性，同时可以为生产厂商提供增值服务 建立高效的业务流程，保证零售商的需求得到及时满足 仓储（Warehousing） 物流（Logistics） 预测（Forecasting） 交割（Order fulfillment） after 范例：简单视觉图标增加逻辑性和可读性 * 对东风未来重组方案的启示 柯达并购案对一些关键问题的处理 公司组织形式：柯达选择中外合资股份有限公司形式，便于建立统一、灵活的管理体制，统一报表，合理分摊费用，亏损和利润 (关于 5 个最低发起人问题，柯达 (中国) 除柯达、公元、福达外，另两个是广信和福建信托只投1元钱，凑够5位) 中方出资方式： “公元”先出资其30%资产折股(占合资企业的10%)，以实物和无形资产投资，先和柯达组建股份有限公司，第二步是柯达用新公司去收购剩余70%的资产，整个资产进入新股份公司中 外方出资的承诺 柯达前期投入3.8亿美金，并承诺在几年内注入10亿美元，部分用于偿还债务 东风未来重组的主体组织形式应突破传统合资企业的框架，建立具有更大经营投资自主权的中外合资股份有限公司，以预留未来发展空间 东风在未来的重组过程中，亦可参照类似作法将资产逐步纳入新合资公司中去，以加快重组的进程 东风应要求未来的外方合作者对今后长期的投资作出承诺 范例：集团的仪器仪表和电子设备进出口业务有良好的基础，但是近年来业务规模徘徊不前 * 1998~2000年集团仪器仪表及电子设备进出口统计 [单位：百万美元] 进口 出口 从营业规模来看，保持在4亿美元左右 在集团非成套项目中占重要地位 但是业务规模一直徘徊不前，近两年有下滑的倾向 范例：微卡/微客产品集中在低端市场，并且产能过剩，建议东风侍机而动，暂时不进入这一市场 * 东风自己发展微车很难在市场上取得领导地位 单辆车价值低，微卡价格在一般 2.2 – 4 万, 微客价格在3 – 5 万之间 市场竞争导致利润水平低下 生产高度集中，四大厂商的市场份额达到85%以上 微客的市场销量逐年增加，微卡受轻卡及农用车的冲击销量呈下降的趋势 增加销售收入的最快途径 使东风在微卡/微客市场的份额一举提高到近25% 加大了公司的现有顾客群，并为目前的客户提供更多的产品选择 和东风的其它汽车业务在采购,市场及营销上有很大的协同效应 东风可能可以通过兼并收购进入这一市场… 其它产品线的提高和投资对东风更重要 鉴于东风现有业务面临重组, 兼并对东风汽车公司的管理, 产品市场策划, 机构重组能力挑战巨大 在设计,生产制造方面短期内没有太大的协同效应 可能兼并对象在地理位置上都相距较远, 加大了管理协调的难度 …但目前不是收购兼并的最好时机 范例：战略实施的前提是组织和价值链的优化，加快市场化，以及加强国际合作 * 经营性功能和辅助性功能分开 总部向控股型定位过渡 同类产品归入一个集团统一管理 经营层面的业务流程在集团和产品线层面上进行整合 共享资源主要整合在总部和集团层面 产品线层次上进行同产品不同定位以消除内部竞争 研发、营销部门贴近市场 非核心零部件走向市场 实施品牌战略 改进销售体系 促进日产合资机会 为重卡、轻卡和客车业务备选其它合作伙伴，以进入高端市场 战略目标 1.组织优化 2.价值链优化 3.市场化 4.国际合作 我们的这页PPT，是否也有更好的展现形式？ * 所有图表:避免信息堆砌，创造简单易读的图表 文字图表:首先分层次梳理整合你的想法和观点，然后开 始画图表 数据图表:首先决定你的主要观点和信息，然后选择正确的图表模式 视觉图标:视觉图标仅在辅助表达效果，而非装饰页面 制作良好PPT的四步法 政府的两次注资也不能抵消公司的亏损 * 总资产 1月1日 总资产 12月31日 注资 亏损 范例：贸易业务是集团的根基，要通过