[管理学]第4讲 物流与供应链管理.ppt

第四讲 供应链物流管理（Logistics、SCM) 物流与供应链管理的概念 物流：物品从供应地向接收地的实体流动过程。（GB物流术语）。主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。 物流管理：为了以最底的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。是指将信息、运输、库存、仓库、搬运及包装等活动综合起来的一种新型的集成式的管理。 供应链与供应链管理概念 供应链：是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者连接成一体的功能网链结构模式。 供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。 讨论：物流与供应链关系？ 供应链管理的发展阶段模型—分别有何特点？ 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 供应链物流管理的重要性 多余的库存就象吸血鬼一样吸食着企业的资源和财富！ 物流费用每降低2个百分点，利润提高1倍。物流的杠杆作用明显. 物流管理是企业脚下的金矿； 是企业的第三利润源泉（第一和第二源泉是什么？）。 物流管理是当前企业最重要的竞争领域；是企业赢得竞争的主要途径。 成功的企业都是供应链运作高手！ 杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。” 21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 市场上只有供应链而没有企业(M.Christopher) 竞争模式的变化 单个企业间竞争 供应链间竞争 是选择竞争还是合作--囚徒困境（prisoner’s dilemma） 坦白从宽，抗拒从严？ 合作博弈的帕累托改进 总体利润水平无差异曲线。ST段为帕累托改进区间 决定产品最终竞争力的冰山现象 核心竞争力理论（Prahalad, Hamel，1996） 组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并把多种技术整合在一起的能力。（供应链管理能力就是一种整合能力） 能为公司进入多个市场提供方便 对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献 竞争对手难以模仿 波特的价值链模型 供应链的一般结构示意图 供应链的链接性 模型 供应链的不确定性与牛鞭效应 不确定性可以象瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播 例：某地计算机企业群出现了原材料硅供应的滞后，集成电路块生产者由于原材料库存短缺，不得不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。电脑厂家由于集成电路块缺货被迫停产，从而最终推迟了向计算机代理商的电脑整机供货。最终消费者在计算机店铺出，发现他所需要的电脑缺货，其它计算机代理商就会乘机推销同类竞争产品。于是，消费者转向购买其他品牌的电脑。这样，仅仅由于小小的原材料硅未能及时到货，最终失去了一宗计算机大买卖。 不确定性的主要来源 供应链上不确定性的多种来源，决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。 客户需求的不确定，是最根本的不确定性，最终消费者需求偏好的易变性，会引起不规则的购买倾向 供应商供货的不确定 生产过程的不确定 环境的不确定性 牛鞭效应--供应链需求波动放大效应 啤酒游戏 向供应商定单量的需求波动（方差），要大于向最终消费者的销售量的波动并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。 面对放大了的需求波动，供应链上游企业通常采用两种方法：作为缓冲而增加各类库存；放大生产设备的容量。可能造成库存积压，库存变质和失效，服务水准不高，经营成本上升等。 订货量在供应链上被逐级放大示意图（Bullwhip） 牛鞭效应 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象 VAR(D) VAR(Q1) VAR(Q2) VAR(Q3) VAR(Q1)/VAR(D)1, VAR(Q2)/VAR(Q1)1, VAR(Q3)/VAR(Q2)1 结果 在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存 牛鞭效应的理论基础 假设零售商用（s，S）订货策略（分别表示订货点和最高库存） 供应商用最近的p个零售商的定单数据来估计零售商的需求 需求D的方差与定货量Q的方差之比反应了牛鞭效应的大小 多级信息分散的供应链的牛鞭效应 每级用前级的定单的方差来确定定单量 牛鞭效应为方差比 分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系 级数越大，牛鞭效应也越大 集中需求信息对牛鞭效应的影响 集中信息的K级供应链