任真年重视绩效考核沟通原则文章.docVIP

重视绩效考核沟通原则 北京卓越医院管理研究院 任真年 沟通是理解的桥梁，而理解是合作的基础。无论是同事与同事之间，还是领导与员工之间，或是医患之间，只有建立了充分的理解，才能使医院的绩效工作氛围更加和谐，工作效率更高。医院的绩效管理中特别强调立体、纵横的沟通，较少存在单向指令和无处申诉的情况。员工至少有八个制度化的通道可以使其顺畅地提出个人对岗位绩效考核与管理的看法。这八个特别沟通通道是建立在医院员工绩效考核与管理共识的基础上、医院价值与文化的认同上所形成的，这充分体现了医院尊重员工、尊重个人的医院信条。美国彼得·德鲁克的沟通理论，沟通四法则：沟通是一种感知（是否感悟）；沟通是一种期望 （是否期待）；沟通产生要求（要求接受）；信息不是沟通（信息是中性的）。沟通是理解力！沟通基本要求：What:一个人必须知道说什么。When: 一个人必须知道什么时候说。Who: 一个人必须知道对谁说。How: 一个人必须知道怎么说。钟南山说，在中华医学会处理的医患纠纷和医疗事故中，半数以上是因为医患之间缺乏沟通引起的。没有沟通，不会沟通，沟通不恰当都在不同程度上加剧了医患之间的紧张对立情绪。他认为，一名优秀的医生除了有责任感、具有对病人的关爱之心外，更重要的是学会与人沟通。医疗纠纷是医患沟通不力的主要原因之一。医疗纠纷是指医疗卫生机构人员在语言与行为方面，医方（医疗机构）与患方（患者或者患者近亲属）之间产生的医疗过错、过失、侵权及赔偿纠纷。医疗纠纷通常是由医疗过错和过失引起的。医疗过失是医务人员在诊断护理过程中所存在的失误。医疗过错是指医务人员在诊疗护理等医疗活动中的言行过错。这些过错往往导致病人的不满意或造成对病人的伤害，从而引起医疗纠纷。医疗纠纷包括医疗事故纠纷和其他医疗纠纷。立体沟通有八个内容。 （一）会议沟通（Planning the meeting Communication） 从层次上分为，医院院领导层沟通、职能部门领导层沟通、中层干部层沟通、员工层沟通；从形式上分为，全院大会沟通（上大课）沟通，中层以上干部会议沟通，以科室为主的会议沟通，以系统为主沟通（如内科系统或外科系统）；从绩效考核与管理工作进展上有，重点领导沟通，科室沟通，重点人员沟通，访谈沟通等。 （二）高层管理人员面谈（Executive Interview） 医院需要及时安排基层员工与医院高层领导直接面谈，这个高层领导的职位通常会比员工的直接领导的职位要高，而且这种面谈可以是保密的。面谈的内容由员工自由选择，包括个人的意见、自己所关心的绩效与岗位管理的问题的看法等。交谈过后，医院领导会将员工反映的问题交由绩效考核与管理部门处理。 （三）员工意见调查（Employee Opinion Survey） 这条通道定期开通，医院通过定期对员工的调查，来了解员工对医院绩效管理层、医院文化、组织效率、工资、福利待遇等方面的意见和建议，以便协助医院不断改进绩效管理流程，营造一个相对完美的岗位绩效考核与管理工作和学习环境。 （四）直话直说（Speedup） 这是一条“直通车”，可以使任意一名医院普通员工不经过其直属科室领导而获得医院高层领导甚至医院院长对其所关心的问题的关注。直话直说的价值在于使员工在不暴露其身份的情况下把问题反映给管理者、领导者。整个过程由人力资源部员工或者医院关系协调员工进行协调，只有他们知道直话直说者的姓名。如果员工对医院或工作有任何意见和看法，或者想汇报所发现的绩效考核与管理问题或提出任何绩效与福利疑问，可直接从医院“直话直说箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。绩效管理办公室员工会及时检查直话直说箱。收到稿件后，会重新打印反映“问题”稿件，并隐去作者姓名，交相关部门领导调查处理。 图 3—6 现代医院绩效考核与管理沟通的两大任务 （五）员工申述（Open-door） 我们把此称为“沟通开放”政策。这是一项“历史悠久”的民主文化。“员工申述”为每一位员工敞开了直接向医院绩效管理部门领导抒发己见、提出申述的大门。员工可以就未能解决的、与医院、科室或工作有关的绩效问题向申诉受理人（人力资源部部长或医院以及科室领导）提出申述，申述的内容既可以是关系到医院与科室的绩效管理问题也可以包括有关的利益问题，也可以是关系到员工自身利益的问题。必要时，受理人会亲自或指定一名资深调查者进行全面调查。但在此之前，员工最好给自己的直接领导、解决绩效考核与管理问题的机会，员工应首先向直接科室主任反映问题，如果不满意，再向有关部门汇报，管理层会力图解决员工所反映的一切问题。 （六）病人沟通(Patients to communicate ) 医院绩效考核与管理针对的是员工岗位，是员工的业绩，是员工的综合绩效。但是服务的是病人，最终绩效考核与管理的效果要得达到病人认可，这就是一切绩效管