刘志刚实习报告.docVIP

化战略为行动 __烟台开发区立和服装有限公司实习报告 资源032 刘志刚引言 按照学校的布置和要求，我于6月22日与实习单位--烟台开发区立和服装有限公司取得了联系，并于当天下午上班，正式开始了实习工作。到公司人力资源部报道是人力资源总监张总政为公司的绩效管理问题而苦恼，因此这次实习主要是围绕公司的绩效管理系统展开的。在张总的授权和支持下我首先通过大量的访谈、观察等手段收集了有关公司绩效管理系统及其运行状况的资料和信息，深入分析和总结了其中存在的问题及其产生的原因，并结合自己所学理论知识，提出了一个初步的解决思路。 企业简介 立和服装有限公司，始建于一九九九年，位于烟台开发区珠江路40号，现有职工近2000人，占地面积65亩，拥有四个现代化的生产车间及全套日本和欧美的进口制衣及整烫设备，主要加工出口各类男女装，年产量达100万件套，产品远销日、美、意、西班牙等国家。公司自创“俊朗”品牌，集设计、生产、销售于一体，且服装选料精湛、工艺先进、做工考究，男装款式潇洒沉稳，女装式样端庄简洁。 公司绩效管理现状及其原因分析。 每次拿到考核结果张总都发现，近90％的员工年终考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上(满分100分)；再回过头看看公司的真实业绩：销售收入完成计划不到85％，市场拓展速度也没有达到预期的要求，内部流程的整合情况也只能说是差强人意，员工流动尤其是核心员工流动现象有增无减。 即所谓的“战略在天上飞，管理在地上爬”，其中的原因我总结了一下，主要有以下两条 1、战略目标不清晰 公司自成立以来，凭着良好的政府与社会资源，一直处于高速发展的态势，但随着市场的日益开放，行业内的竞争越来越激烈，过去那种“摸着石头过河”与“走一步算一步”的观念已经严重制约了企业的发展，于是，公司高层经过多次研究后决定，明确公司的发展方向：致力于成为一个以客户为导向、以技术领先为核心竞争力、行业领先、具有稳定增长和持续盈利能力的制造企业。但我们发现这是一个相对比较空泛的战略方向，既没有行之有效的战略措施，也没有明确及量化的衡量标准。于是，就产生了在绩效指标分解中容易出现的现象：没有明确战略目标的指引，绩效指标的制定失去了方向。绩效管理也就没有了明确的指向性。 2.绩效指标分解不合理 张总在进行绩效指标设计时，通岗位的职位说明书，进行岗位关键绩效指标的提取，这种确定指标的方法也有一定可取之处，但遗憾的是张总在进行指标设计的时候，忽略了两个至关重要的因素：第一就是上下级指标之间的纵向逻辑关系；第二就是同级指标之间的横向逻辑关系。对于前者，就是要解决指标层层分解的问题，对于后者，就是要解决同级指标之间的关联性问题。少了这两种逻辑关系的绩效指标体系，其问题就显而易见了。比如说，由于公司采取“订单加工”的商业模式，因此是否能够对客户及时交货至关重要，将直接影响到客户的满意度。于是在公司内部的生产中心负责人，就自然而然地背上了“及时交货率”这个指标。要做到及时交货，纵向上，就要求生产中心下面的部门必须做到生产计划排产、各工序生产任务等都及时完成；横向上，研发中心要及时、准确地进行技术交底，物供部门要及时完成物料以及辅科的供应等等。但我们发现，该公司并没有用相应的指标去考核生产中心下面的各部门，同时在研发中心也缺乏相应的指标，来支撑生产中心及时完成交货任务。于是，在对生产中心负责人考核时便出现这样的现象：生产中心一方面承认本身排产不合理，一方面抱怨研发中心的技术方案迟迟拿不出来，而且一改再改；物供部门的各种原材料一拖再拖，压到生产环节的时间也就越来越少——所以，出现“不能及时交货”的现象时，生产中心的负责人觉得很委屈。 还有这些绩效考核指标是人力资源部单方面制定的，忽视了绩效考核中最重要的双向沟通问题，使得被考核者从内心里排斥绩效考核，而且在评价者的选择上没有明确的规定，往往不够客观，出现胡乱打分的现象也不足为奇了。 三、解决之道 针对上述公司在绩效指标分解设计时出现的问题，提出了整套的解决思路与方案。 第一步 重新梳理战略目标 通过对公司的企业愿景与使命(回答什么是公司致力于达到的)、外部环境(回答公司目前所处的外部环境是什么)、企业核心竞争力 (回答公司的哪些能力是竞争对手不能模仿的)等方面的分析，明确公司的愿景与使命，成为一个客户信赖、社会尊重、最具价值且具有影响力的服装设计加工企业。并在此基础上，明确公司3年内的战略经营目标，其核心目标是“持续提升公司的获利能力与价值”，其具体量化目标是“年销售收入实现15％以上的增长，到2008年公司实现销售收入1亿元人民币，产品成功打入国际市场”。 第二步