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家族企业成长论文 家族企业是一种的企业组织形式现代经济社会中，家族仍是最普遍的组织形式80%以上的企业家族企业在美%的家族法国64.82%的上市公司家族企业其中包括著名的企业的财产至少三代人创造，家族成员既是股东又是经理。家族企业比我们想像中的更普遍，私营企业中95%以上属于家族企业。家族企业成长过程中的管理与传承问题是一个全球性的话题。随着改革开放和市场经济的不断完善,许多家族企业抓住发展机遇,在改革的浪潮中异军突起。由于中国传统的家文化,在企业创业和发展过程中,家族成员之间的血缘关系使他们有着相同的价值观念和利益目标,彼此间信任,容易进行沟通和达成共识。这种特征容易形成较为强烈的凝聚力,了企业成员之间的心理,使企业成员为了家族整体利益而共同奋斗,从而增强了企业的经营效率,较快完成了原始资本的积累。并且,家族企业所有权与经营权的统一以及家长制的权威领导,保证了经营方式的灵活性,使企业决策速度较快,能够迅速应对外部环境的变化,使企业在市场竞争中优势。家族企业有其自身优势,但随着企业规模的不断扩大,股权高度集中、管理粗放、融资困难及权力交接等问题严重制约着企业发展。为了实现家族企业的可持续发展,家族企业应从方面进行改革和创新。管理粗放缺乏战略管理家族企业的通病。我国家族企业许多是凭借企业家的胆识及冒险精神,把握住的机遇而发展起来的,管理上还存在着较为粗放的现象权力超越公司的管理制度，监督和制约，不能形成科学的管理体系。很多事情都变得无章可循，规则不断调整，久而久之，往往成为空话。企业难免任用亲友担任职位这往往会形成一个错综复杂的关系网，家族成员在企业中具有天生的优越感,不利于非家族成员工作积极性和主动性的发挥,员工外来员工由于缺乏机制，外来员工很难对企业感。随着经济全球化的发展,我国的家族企业面临着巨大的挑战和更广阔的发展空间。要突破家族企业发展的瓶颈问题,首先要进一步明晰产权,优化股权结构,要使企业股权结构由单一化、家族化不断向多元化、社会化转变,打破“一股独大”的局面,不断搭建合理的企业治理结构,这是建立现代企业制度的基础。企业可根据自身条件及实际情况,采取吸引战略联盟 投资者的方式,形成强强联合的局面,进一步增强企业实力也可实施管理层和员工持股的计划,从而调动员工工作的积极性,增强员工的责任感,也可上市进行股份制改造,形成资本社会化。通过优化股权结构,稀释家族股权,使原本模糊的股权结构逐渐清晰化,过度集中的股权适当分散化,从而有助于形成合理的法人治理结构和实施现代企业制度,为家族企业的长远发展奠定良好的基础。家族企业成长壮大的关键是管理机制与企业文化建设，企业要从战略高度看待管理，用的力量克服个人的随意性，用制度替代文化，同时采取的员工，培养员工的责任感。我国家族企业普遍股权,权力高度集中在家族手中,产权结构单一,基本上是所有者与经营者,所有权与经营权合一。创业者为了企业的成长和发展付出了巨大的心血,他们己物,从感情上排斥外来者的干预,偏好绝对控制企业。但是随着企业的发展和规模的不断扩大,这种单一化的股权结构不利于吸收资本使企业承担了很高的经营风险,制约了企业向更高层次发展。并且缺少有效的监督机制,不利于搭建和实施合理的法人治理结构和现代企业制度。新希望集团总裁刘永行说：“家族企业最大的弊病就是社会精英进不来，一家人的思维方式多少有点类似，没有一个突破点，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”中国传统的家族观念使人们对外人缺乏信任，这种影响着家族企业的治理结构而西方家族企业十分注重对外部职业经理人的任用与培养，聘请外部董事很常见。就像刘备聘请诸葛出山一样，家族企业也需要外协调与疏理企业内部管理与运作流程企业往往缺乏专业知识和管理技能，职业经理人可以弥补这方面的不足，为企业带来专业的管理理念和决策策略。引入职业经理人，就需要给予他们足够的重视与尊重罗斯柴尔德家族最早意识到应给予外人“完全公民权”。早在19世纪，他们就规定其非家族成员的总经理到了五十岁时将得到一笔丰厚的解职费。二战后，非家族成员还被允许成为罗斯柴尔德公司的合伙人。而沃尔玛在上世纪70年代股票上市时，家族仅控制77%的股权，另外23%的股权成为公众股，以此留住企业的关键人才。管理者在放权给职业经理人的同时，也要把握职业经理人的权限与价值取向。丰田“召回门”事件值得警戒。上世纪90年代中期开始，丰田家族聘请职业经理人担任企业董事长及总裁，由于职业经理人更注重短期利益，不惜牺牲质量急速扩张，导致产品出现质量问题被召回，不但造成巨额经济损失，还严重影响了引以为傲金字招牌。最终还是丰田家族的第三代传人丰田章男临危受命，成功化解了危机。我国家族企业经历了改革开放后三十多年的发展,现在第一代创始人大多数已年近花甲企业由于起步时间较晚，尚未完成二代的交接和传承，来的年将是中国民