海尔培训案例赏析.pptVIP

海尔案例赏析 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 －、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。 在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的， 什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。 对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。 目前，海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演 找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！” 对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目。这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台，提供培训资源，并按期对部下进行培训。 特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。 每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现。部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁轮岗；反之，部门经理就是不称职。 为调动各级人员参与培训的积极性、海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。 二、海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。 具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析。 针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表和讨论，形成共识。 员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 三、海尔的个人职业生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的平台，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年－1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量，抓基础管理，强化人员培训，从而提高员工素质。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。 在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。 每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。 1、“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。 海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的．主要是生产系统：如果现在让他干一个事业部的部长、那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去锻炼。到市场去之后他就必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来,则就地免职，有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事与综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。 2、“届满要轮流”，这是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样的工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 3、实战方式，这也是海尔培训的一大特点。 比如海尔集团常务副总裁柴永林，是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。 一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很