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中国人民财产保险股份有限公司的薪酬制度方案 一、薪酬制度的基本框架和主要内容 二、薪酬标准的管理 三、特别说明的部分 四、个人业绩与薪酬挂钩 五、福利及其管理 六、展业员工职业生涯规划和薪酬管理 岗位工资制是在岗位评估的基础上，根据岗位职责要求，按照经济效益和岗位贡献支付劳动报酬的基本工资制度。岗位工资制的基本做法是：通过岗位评估，确定岗位职等，以岗位价值和市场水平为依据，合理确定各职等的薪酬标准，实现内部分配的合理差异；按照业绩水平和岗位贡献，兑现实际薪酬，拉开优劣业绩之间的差距，实现有效激励。 1.1 薪酬标准的确定 1.2 薪酬标准在不同地区的差异 1.1 薪酬标准的确定 根据市场调查情况和公司实际，麦肯锡建议：将北京地域市场50分位线的标准薪酬水平，作为具体确定公司薪酬标准的基准和依据。 公司岗位目前划分为管理、技术、展业、事务4大序列。根据不同序列的特点，设计不同的薪酬标准。 （1）展业序列相对独立，单独设定确定薪酬标准的办法。 （2）在未来一段时期内，对同一职等的管理序列与技术事务序列在薪酬标准上体现适当的差别，技术事务序列薪酬标准按同职等管理序列的90%掌握。 1.2 薪酬标准在不同地区的差异 合理的薪酬标准，最根本的要求是切实与市场水平相衔接，真正体现劳动力的市场价格。为科学体现不同地区人力资本市场的劳动力价格差异，把公司岗位价值与市场价值紧密挂钩，麦肯锡助其导入市场薪酬指数概念。 市场薪酬指数用于调整同一职等岗位在不同地区的薪酬标准，体现不同地区市场薪酬水平的差异。 计算方法：对于各地分支公司而言，市场薪酬指数以上一级公司所在地区的市场薪酬水平为基数，除本级分支机构所在地区的市场薪酬水平得出。 确定标准：城市分公司下属各区县支公司、地市分公司下属各区县支公司/营业部可划分高、中、低三类，分别确定不同的市场薪酬指数。 业绩奖金 2.2 结构比例 3 薪酬档次 岗位工资标准，既要体现工资的纵向水平即不同职等有不同的薪酬水平，也要体现同一职等横向如何拉开水平差距，一般做法是通过在同一职等设定不同的薪酬档次来体现。 管理、技术、事务序列每一职等薪酬均设7个档次，将市场中位线确定的标准薪酬作为4档，以此为基数，以5%左右作为一个档次的差距，分别制定7个档次。 管理序列薪点档次差别表 以各职等4档为例 技术、事务序列薪点档次差别表 以各职等4档为例 3.1 薪酬档次的确定 员工初次薪酬套档时，由总公司统一规定套档办法，条件从严掌握，为以后管理留有空间。 管理序列薪酬档次 档次确定 特殊认定 有两个及以上学历的，按接受教育的最高学历统计。 双学士、研究生班，指直接在校攻读双学士并获得学位的毕业生，取得硕士学位但无学历的研究生班毕业生。 在校学生及参加不脱产的夜校、业余学校、函授、自学考试等成人教育学习的，未取得新的学历之前，按现有学历掌握。 参加各种课程进修班学习获得结业证书的，但未取得学历证书的，仍按原学历掌握。 具有学籍、但未学完教学计划规定课程而中途退学肄业生（被开除学籍者除外）的，按下一层次学历掌握。 1970年至1976年入学的大学普通班毕业生，按照“大学本科”学历掌握。 新录用员工薪酬档次的确定 新录用员工实行试用期的，试用期内职等根据公司有关规定确定，分别根据学历确定相应的薪酬档次，其中专科及以下学历的1档，本科学历的2档，双学士、研究生班的3档，研究生学历的4档，博士研究生学历的6档。 新录用员工不实行试用期的，职等根据公司有关规定确定，薪酬档次均按照1档确定 特殊人才的薪酬确定 对于管理、技术序列引进的特殊人才，公司可与引进人员双方谈判确定薪酬标准，报上一级公司批准后执行，不受上述规定的限制。 3.2 薪酬档次的调整 员工根据岗位、职等变化情况进行薪酬档次调整，根据业绩考核情况晋升薪酬档次。员工工作岗位和职务调整后职等不动的，薪酬档次不变；职等变动的，薪酬档次根据调整原因作不同处理。对于因工作需要等正常原因调整岗位和职务的，在原职等薪酬档次的基础上，按就近就高原则套入新岗位职等的相应薪酬档次；对于因不胜任工作或其它非正常原因调整岗位和职务的，在原职等薪酬档次的基础上，按就近就低原则套入新岗位职等的相应薪酬档次。员工经业绩考核调整薪酬档次的，薪酬档次晋升至该职等最高档次后，职等不发生变动的，按照最高薪酬档次确定；降低至最低档次后，职等不发生变动的，按照最低薪酬档次确定。 实行试用期人员，试用期满，按照公司有关规定确定职等。其中职等变动的，按照就近就高原则确定薪酬档次；职等不变的，薪酬档次晋升一档。 引进的稀缺特殊人才，实行谈判工资制，不受此规定限制。 各级领导班子薪酬 为使各级领导成员在履行管理职责