市场营销学战略计划参考.ppt

市场营销学 武汉大学市场营销与旅游管理系 徐岚 副教授 第二章 战略计划 什么是战略？ 战略管理过程 战略计划 为什么要制定战略计划 明确公司存在的价值和意义——公司总体战略 明确公司的每项业务的发展方向——业务单位战略 明确公司实现业务发展的任务和目标——职能战略 本章要求 在公司层面如何开展战略计划工作？ 在业务单位层面如何开展计划工作？ 在营销职能层面如何开展计划工作？ 1、利益攸关者 股东 顾客 员工 供应商 2、过程 一个公司只有通过管理和连接工作流程才能完成其所要求的满意目标。 3、资源 为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。 可以自己拥有，也可以租赁或出借。 非核心资源 核心资源和能力 核心能力理论 核心能力的特征 价值优越性； 难以复制性； 延展性； 动态性； 相对持久性； 不可交易性 4、组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。 公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。 公司文化—— “体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。 公司文化——人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。 二、公司战略计划 确定公司使命 对现有业务分配资源 计划新增业务工作 1、确定公司使命 公司使命指企业的任务、目标和企业的性质 公司存在的理由 公司的经营哲学和理念 公司的价值观和追求 公司的自我定位 使命书：凯马特（Kmart）公司 使命书：通用电气公司 使命书：坦迪（Tandy ）公司 使命书：金地公司 使命陈述 好的使命陈述应该： 目标明确 陈述简洁 核心价值观 独特的差异化 1、建立战略业务单位 战略业务单位：企业值得专门制定一种业务战略的最小业务单位。 有自己的竞争者 有专职经理负责战略规划 资源支配权 独立计划业务 2、为每个战略业务单位安排资源 波士顿咨询公司（BCG）模式 ； 通用电气公司（ＧE）模式。 波士顿模型 影响业务发展的两个主要方面： 业务竞争能力 市场发展潜力 内在机理 业务竞争能力：经验曲线 市场发展潜力：产品或行业生命周期 评价指标： 业务竞争能力：市场相对份额 市场发展潜力：市场增长率 应用流程 划分SBU 计算每个SBU的市场增长率 计算相对市场份额 绘制矩阵 为所有SBU的竞争对手构建矩阵 制定相应的战略 波士顿模型 公司可以采取4个不同的目标： 发展战略 目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。 维持战略 目的是保持战略业务单位的市场份额。 收获战略 目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。 放弃战略 目的在于出售或清算业务，以便将资源转移到更有利的领域。 对不同类型业务单位的战略 明星业务 为增长加大投资 将明星发展成现金牛 现金牛业务 维持或收获 用现金牛支持有发展潜力的明星业务和问题业务 问题业务 仔细分析 发展和放弃 瘦狗业务 放弃或收获 采取专业化战略 战略业务单位的演变 BCG模式的优势 直观、简洁明了 关注未来需求 趋势分析 竞争分析 市场份额与利润不一定有明确关系 增长与利润也不一定有关系 SBU之间有协作 忽略了边际概念 忽略迅速成长的对手 通用电气公司法（GE法） 市场吸引力 市场绝对规模 市场潜力 市场增长率 竞争格局 财务、经济、技术、社会、政治等环境因素 企业业务优势 SBU的规模 市场份额 定位 竞争优势 品牌、人力资源、研发、制造工艺、质量、营销、学习能力 六种投资战略 为了增长而投资 增强业务单位的经营优势 为了保持而投资 通过提高边际产量来抵消由外部因素引起的竞争位置的衰弱 为了重建而投资 重新定位，使其更有吸引力，修复由那些不再有利的战略所造成的伤害 有选择性地投资 投资于那些能够产生较好的成本—收益比的战略单位，淘汰那些成本—收益比欠佳的战略单位 低投资 通过向战略单位最小化投资来取得一种收获战略，目的是收获能够收获的现金 放弃 放弃战略单位，退出市场 通用电气公司法（GE法）--业务优势分析和投资 通用电气公司法（GE法）优势和局限 优势 考虑了大量的变量 灵活性 应用较直观 劣势与局限 战略单位之间的关联性 描述性模型 出现误差的机率大 3、计划新增业务工作 公司可以通过3个途径获得新增业务： 密集型成长机会 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会； 一体化成长机会 建立或收买与目前公司业务有关的业务； 多元化成长机会 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务 一体化增长战略 后向一体化：供产一体化 前向一体化：产销一体化 水平一体化：收购兼并 多元化增长战略 同心多元化 以产品或技术为中心扩展多元化 水平多元化 以市场或顾客需求为中心扩展多元化 集团多元化 以企业或资本运营为中心扩展多元化 三、业务战略