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[管理学]激 励 公 司 员 工
激 励 公 司 员 工
邹地峰 2007/01/11
激励,就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力,从而增强或减弱人的意志和行为。激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性和工作热情发挥自己的聪明才智,与领导者一起兢兢业业、勤勤恳恳地为发展作贡献薪酬设计关键是要达到两个核心目的:一个是效率,一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先,兼顾公平,可持续发展。它将为提高公司的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识,起着战略性的意义能力、绩效、职位是共同决定薪酬的三个因素以能力为基础的薪酬将公司中表现突出、对公司的市场竞争能力有决定作用的员工的能力定为标准,然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力,提升公司的整体竞争能力。而这正是美国许多公司采用这种薪酬方式的主要动力。公司在采用该机制时,需要先搞清楚:自己对能力的定义,它在公司发展中的作用;公司员工对该机制的了解及接受程度;公司在这方面的经验等等。建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。该机制的采用是一个渐进过程,需要一定的实践基础和经验与能力有关的薪酬并不能够完全替代传统的报酬机制,而是要与之相融合。理想的机制是:既对好的业绩表现进行补偿,又可以考察该业绩的实现过程;既承认过去的成功,又能为将来打下基础以绩效为基础的薪酬将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式,它不是由任职资格所保证的,必须依靠努力去赚取而且,绩效薪酬数额随待定绩效目标完成状况而浮动。为并维持竞争力必须不断地强调绩效,这使得薪酬管理更注重让薪酬与人员创新价值相联系,所以引入并实施全员绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施绩效薪酬制实质上是缩小薪酬结构中的固定成份,加大可变比例。员工的底薪减少了,但可以根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对来说,好处在于减少管理费用和获得更大的成果。对员工来说,好处在于增加自己的现金净收入实施绩效薪酬主要分四个步骤确立目标。以结果为导向保证薪酬计划切实支持目标的达成;确定不同计划适用对象,切忌“一刀切”的奖金计划。规范标准。避免多层次的复杂设计,关注于一两个能真正促成目标的主要绩效指标,“质化”的绩效指标远强于“量化”的错误的绩效指标。持续管理。保证员工理解目标完成对与自身的意义,同时分散对薪酬的注意力。持续积累信息,为奖金额的确定与发放奠定基础沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标,并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用,理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。建立一个反馈体系,听取员工看法,并在合理的范围内,可以对计划进行评估或调整。同时关注外部市场变化,及时进行调整与修正职位为基础的薪酬以职位族为基础的薪酬结构体系,非常重要的一项工作就是界定职位族,作为这种薪酬结构的基础,职位族是否清晰、区分度如何会直接影响到后面的工作。一般内主要的工作职位依据主要工作内容、对价值链的贡献、公司定位个纬度分为以下几个职位族报酬以下四种不同形式:股金、工资、奖金、福利。操作人员基本工资占月总收入90%,奖金占10%,无股金;专业人员为基本工资60%,奖金25%,股金15%;中层经理基本工资为50%,奖金30%,股金20%;高层基本工资为40%,奖金20%,股金40%。通过实践证明,如果合理的运用这种分配形式,效果会是很好的,既保证留住了高层管理人才,又激励了刚进入公司的员工,大大提高了公司的人力资本。宽松的工作环境弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排,以代替统一、固定的上下班时间的制度体现在对员工工作时间的尊重。除了前台接待工作人员和必须坐班的部门以外,保证弹性工作时间技术人员全部是结果导向管理,技术人员必须在规定的时间完成规定的任务。在完成任务过程中,遇到任何问题或者有什么新的设想需要探讨,均可以与他认为需要交流的同事、部门领导甚至公司总裁进行讨论和交流核心时间与弹性时间结合制,一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是指每天某几个小时所有员工必须到班的时间,弹性时间是指员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。例如某公司规定每天工作时间为8小时,不算1小时的午餐休息时间,核心工作时间可以由上午时到下午3时,而办公室实际开放时间为上午时到时,在核心工作时间内,所有员工都要求来到工作岗位,但在这个核心区段前后的弹性时间内,员工可以任选个小时工作成果中心制,公司对员工的劳动只考核其成果,不规定具体时间,只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。紧缩工作时间制,
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