某大型公司营销策略和销售管理..ppt

01－12－10 2001SDLG-STRATEGY MANAGMENT IMPROVEMENT 目录 项目意义 项目背景概述 由于国内经济是“内需拉动型”, 作为基础设施建设的工程机械具有广阔的发展前景 但是由于竞争激烈，工程机械行业毛利普遍下降 业内企业分析 造成装载机行业平均利润由10-20%跳水到低于5%的主要原因是今年的价格大战 加入世贸组织后，工程机械行业更是面临“六大冲击” 工程机械行业正在经历行业的结构性调整, 市场集中度将越来越高,“三四规则”的规律将会部分起作用, XX未来五年在市场营销方面面临严峻的挑战 未来几年，国内工程机械的产品市场将进一部细分，将涌现出一些新的市场 国内客户对工程机械需求也将产生变化 XX如果能够扫清或部分扫清国内工程机械企业普遍面临的“五大发展障碍”，就等于获得了竞争优势 项目目标:山东临沂工程机械股份有限公司希望通过与新华信管理咨询公司合作，解决以下问题 为达到上述目的，我们将在营销和流程两方面进行工作。项目运作采取访谈、研讨会、小组讨论、培训等多种咨询形式，体现”过程咨询“理念。咨询的书面成果将包括以下内容 目录 本次项目主要分为两个阶段 阶段一：销售策略的制定 市场定位分析一 市场定位分析二 市场定位分析三 市场定位分析四 细分市场选择一 细分市场选择二 细分市场选择三 细分市场选择四 区域市场策略一 区域市场策略二 区域市场策略三 区域市场策略四 定价策略分析一 定价策略分析二 定价策略分析三 定价策略分析四 渠道策略分析一 渠道策略分析二 渠道策略分析三 渠道策略分析四 阶段二：销售管理 分销商管理一 分销商管理二 分销商管理三 分销商管理四 零售终端管理一 零售终端管理二 零售终端管理三 零售终端管理四 销售队伍管理一 销售队伍管理二 销售队伍管理三 销售队伍管理四 营销风险防范一 营销风险防范二 营销风险防范三 营销风险防范四 关键业务流程一 关键业务流程二 关键业务流程三 关键业务流程四 举例——地区代理商的选择及确定 举例——地区代理商日常管理 举例——代理商的激励一:销售业绩奖励 举例——代理商的激励二:市场信誉奖励 举例——代理商的激励三:网络开发奖励 举例——营销预算的形成与费用的控制 举例——销售人员激励—绩效考评 举例——销售人员激励—薪酬方案 举例——营销表格设计—分销商年度评估表 举例——营销表格设计—费用预算 目录 新华信和山东XX的充分沟通是项目成功的关键，体系在六个方面： 项目小组构成 对于积极协助公司开发市场的经销商,设立网络开发奖励.区分一级分销商和二级经销商,具体方法如下: (注:具体开放数量和奖励金额由公司销售管理部结合地区实际情况确定) 经销商类型 开发数量 奖励 一级分销商 30 50 100 提取 5% 新开发经销商销售额 提取 10% 新开发经销商销售额 提取 20% 新开发经销商销售额 二级经销商 10 20 50 提取 5% 新开发经销商销售额 提取 10% 新开发经销商销售额 提取 20% 新开发经销商销售额 同意 申请 否 预算内 预算外 信息分析 市场资讯 销售预测 营销计划 预算形成 修正 上级审批 预算成立 销售公司 大区公司 合理 销售财务部 公司财务部 审批 终止 终止 数据库 去年销售情况 使用 22% 4% 9% 65% 促销活动 公关活动 人员推销 广告 快速消费品的各种营销费用比例的经验值 C 销售人员的能力 A销售人员的业绩 人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 销售量 回款 销售单价 销售费用 ＋ B 主要工作职责履行情况 安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术实施能力 ＋ *: 仅对销售经理 销售人员薪酬 = 按绩效考核评分核算的月薪 + 按绩效考核单项指标计算的奖惩 + 由进销差价产生的奖金 销售人员实行年薪制 月薪基数＝年薪/12 绩效考评的得分按比例换算成月薪 单项指标按月考核 根据单项指标完成情况计算奖金或者罚款 完成销售任务的情况下可以提取 进销差价按季度核算,奖金按季度发放 各分公司从进销差价中提取的奖金比例不同 销售的损益平衡分析 市场一般竞争价格 确定不同价格水平下的盈亏平衡点 确定产品边际贡献为零时的销量 包含固定成本的平衡销量分析 包含变动成本的平衡销量分析 被动变价的损益平衡分析 计算各种可能的利润变化 定价策略分析 相关成本及贡 献毛利率分析 损益平衡 销量分析 价格弹性 及敏感度 定价方法选择 确定价格变动对用户购买决策的影响 什么样的价格变动幅度会影响用户购买XX装载机和挖掘机 价格变动