国际商务导论人大7版第三章.pptVIP

沃尔玛的全球扩张 世界上最大的零售商——拥有超过 4500家具有自身竞争优势的店铺 作为对美国市场饱和的反应，1991年在墨西哥开始其国际扩张 国际扩张中，公司内外部都出现了很多问题 糟糕的路况和基础设施 不同的劳动价值观 缺乏对当地供应商的影响 不适合墨西哥人的口味，需求和当地的环境 沃尔玛的全球扩张 从错误中快速学习并成功当地化（localized） 聘请当地人 开设小店 逐步改变墨西哥人购物习惯 降低成本——降价 退出不合适的市场 重视开发中国市场 本章内容 在不同国家从事商务活动需要跨文化的知识能力——了解不同国家的文化如何影响商务实践。 一国的商务成本与文化间可能存在的关系 日本 英国 文化的变迁 先天性/后天性集团成员资格的差异 先天性——性别、家庭、年龄、世袭、民族、种族和民族血统 后天性——宗教、政治社会关系、职业、其他协会 一个社会越是平等或开放，通过先天性差异所获利益的差别就越小 工作定位、基于性别的群体、基于年龄的群体、基于家庭的群体、职业 返回 非口头语言 颜色——白色康乃馨 数字——542474 交谈的 距离——美国5-8英尺、18英寸-3英尺，拉美1-1.5米 时间观念——美国商务会晤提前到，朋友家吃饭迟几分钟，参加酒会稍迟一点 个人形象 手势 跨文化沟通的原则（加拿大皇家学会院士董林雪英博士） 跨文化沟通的四种可能的结果： 文化融合/多文化共存 文化同化 文化分隔 文化边缘化 文化差异对合资企业的影响 文化差异对企业经营目标的影响 文化差异对企业经营观念的影响 文化差异影响企业的协调管理原则 文化差异影响决策模式 思考：多元文化带来的优点 具体对策 一是识别不同文化间的差异，发展文化认同。按美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范差异主要指来自不同文化背景的企业员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，由此引起的冲突往往不易解决。非正式规范差异是指在企业运作中的生活习惯和风俗等方面的差异，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范差异主要指各种管理制度上的差异，它可以通过技术知识的学习而获得，很容易改变。因此，只有识别差异才能采取针对性措施予以解决。 具体对策 二是进行跨文化培训，培养跨文化意识是解决文化冲突的有效途径。跨文化培训的主要内容包括： 1)对方民族文化及原公司文化的认识和了解 2)文化的敏感性、适应性的培训 3)语言培训 4)跨文化沟通及冲突处理能力的培训。 故事：回答的方式——通过文化培训解决 飞利浦照明公司某区域人力资源副总（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听他对今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，讲了半天也没有正面回答副总的问题，副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监甲抱怨道“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？” 。谈话中受到压力的员工也向甲诉苦“这位老外副总怎么这样咄咄逼人？” 。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。 具体对策 三是在企业内部建立共同的价值观和企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，提高公司员工对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。 控制处理文化冲突 (4)改变冲突当事人和组织的结构因素。对容易造成冲突的人进行相关的宣传教育,改变其激烈的态度和行为；亦可通过改变工作设计、工作调动、建立合作等方式来改变冲突双方相互作用的模式。无论选择哪一种方式，政府和企业管理部门在处理文化冲突的过程中,应树立文化和谐发展的理念,以并存共生和相互促进的文化融合为目标,这是至关重要的。它能使冲突双方从激烈的对峙状态向相互理解、相互尊重的友好状态转变,甚至能产生出一种马克思所设想的经融合后和谐发展的“富丽多彩的世界文化”。? 2-* 合资企业文化构建流程 （1）明确企业整体战略目标 是短期营利，还是中期营利，还是长期发展，等。 （2）跨文化沟通初步汇谈 从具体的、具有实践操作和管理意义上分析两种管理观念、价值观的差异，对照战略目标进行选择，初步确定双方可共同接受的原则。 （3）管理制度初步汇谈 分析两种管理制度的差异，对照跨文化沟通的结果进行选择。 2-* 合资企业跨文化管理流程 （4）管理制度深入汇谈 从选择管理制度时产生的分歧