摒弃一味追求规模经济的恶习.docVIP

摒弃一味追求规模经济的恶习 　　为什么“市场份额狂热症”会达到如此登峰造极的程度？使得公司高管、企业家和投资人心甘情愿地掏出大把钱来追求市场份额，甘愿忍受巨额亏损或者利润暴跌也要维持市场份额 　　 　　为什么市场规模的神话迷惑了所有人，从强盗到资本家，再到你的老板都未能幸免呢？ 　　通用电气被认为是世界上较为盈利的公司之一。自1980年以来的利润增长曲线像喜马拉雅山一样一路攀升。但是，它公开发表的公司目标不外乎两种，要么成为某项业务数一数二的公司，要么就是完全退出某项业务。 　　直到今天，人们对通用电气的业务模式都存在着很深的误解。通用只有一个目标，一个永恒的方向：可持续的、超出市场平均水平的资产回报。它的市场份额分析只是决定投资方向的一把标尺，而不是一项决定公司策略的指导性原则。 　　事实上，杰克?韦尔奇对通用的真正贡献，是将其由一家市场份额为导向的公司转变成为一家以利润为导向的公司。研究一下韦尔奇的领导方式，将会有助于你的公司也走上同样的利润之路。 　　不过，还是有人会说，在高科技和信息时代，公司需要把目光盯在市场份额上。最为经典的例子是电话：如果能和你通话的人数越多，那么电话对你的价值就越大。E-mail、短信息、手机、传真机、文字处理软件，甚至信用卡，莫不如此。 　　这一切是如何发生的呢？为什么分析师们称之为“市场份额狂热症”的东西达到了如此登峰造极的程度？使得公司高管、企业家和投资人心甘情愿地掏出大把的钱来追求市场份额，甘愿忍受巨额亏损或者利润暴跌也要维持市场份额。 　　规模经济真的有效吗？ 　　多数公司的管理层费尽心思扩大市场份额，并认为规模经济随之而来。曾经担任哈佛商学院教授的杰克?海伊说：“他们以为市场份额是获得规模经济的手段。其实不是。” 　　而且，规模经济还有一个人们很少谈到的方面，经济学家称为“规模不经济”。随着公司规模的扩大，会增加管理人员，增加其他开支，如开办新工厂，提高培训经费，偿还更多的债务。结果，在某些市场中，管理费用过高，难以为继。只有利润保持不变，更高的市场份额才会产生更高的收益。有时，如果公司在市场上无度扩张，利润就会越难保持。 　　另外，管理者经常会忘记比较优势和价格规律。总有一些市场，小公司比大公司更有竞争力。为了攫取10%的市场份额不惜降低价格，这种举措可能引发已有的30%市场上的降价要求。而且，在既有的30%市场中，总有那么的一些客户，公司保住他们的成本高于其本来的价值。所以，市场份额的最大化只能意味着利润的降低。 　　戴姆勒?克莱斯勒狂热地追求市场份额，再加上其他一些因素，致使许多高级经理人纷纷离职。正是这些明星经理人曾经创造了让行业排名第三的克莱斯勒实现销售利润第一的业绩。但他们在被来自德国的汽车公司收购之前纷纷离职，甚至被誉为“汽车天才”的传奇人物鲍勃?卢茨在公司合并不久后也离开了心爱的克莱斯勒。 　　事实上，合并之后的3年，原来的管理团队走得一个不剩。由于合并后公司规模陡然增大，很多决策权都转移到了德国斯图加特的高级管理人员手中。就像美国管理人员被派驻在越南的经历一样，他们往往要等待数周才能从遥远的总部得到一个决策的反馈，越来越多的案头工作让他们不堪其烦，于是他们唯有寻找新出路。 　　但自始至终，戴姆勒的管理层还是信心十足地谈论市场份额与规模经济。在收购克莱斯勒和认购三菱汽车的部分股份之前，戴姆勒自身的盈利情况相当不错。但到了2001年，只有挂着梅塞德斯?奔驰牌子的汽车能赚钱。 　　事实上，导致戴姆勒高层人才出走的部分原因正是合并后的公司规模过大，过分地追逐庞大的市场份额。克莱斯勒未能快速地降低成本，而且无法根除源自底特律的，诸如支付回扣等一系列刺激销售的陋习。所以，客户们早就习惯了按兵不动，坐等优惠政策，消费者的需求也很难预测，公司不得不掏钱贿赂客户，致使公司利润减少。 　　而克莱斯勒留下来的管理者们决定制定一个更高的市场份额目标。公司原来的市场份额大约为14%，新目标是，到2005年将市场份额增加至20%。 　　没多久，购买市场份额的计划就耗费了大量资金。有时，克莱斯勒每销售一辆汽车，就要支付高达3000美元的销售奖励。2001年第一季度，克莱斯勒的市场成本在营收中的比重就达到了21%，远远高于2000年第一季度的13.3%。克莱斯勒首席执行官哲根?史瑞普发誓不惜代价保住在美国14%的市场份额。那时，克莱斯勒的巨额赤字压垮了这家世界性的汽车制造商，公司被爆出了巨额亏损。 　　盛田昭夫的一意孤行 　　20世纪50年代中期，索尼公司试图借助其研发的全球首台晶体管收音机TR-55扬名立万。索尼知道若要将公司做大做强，就要完全仰仗于这个微型收音机的命运了。 　　在走到这一步之前，索尼克服了重重困难。日本通产省权势很大，它的部长们听说索尼