制造准备-北京中产连经济技术有限公司.PDFVIP

以TPS （Toyota Production System）为基础的 丰田式的生产·制造准备 （Toyota Production Preparation） 中产连资深专家 堀切 俊雄 1.Background 我在丰田汽车公司从事工厂/生产线的计划/生产准备和生产方面的工作，历时30 余年。 其中不仅在国内工厂，还在丰田海外工厂从事过计划、生产准备和生产工作。在海外，为了 实现在该国零部件国产化，对汽车零部件的海外公司和工厂进行过指导。我从丰田退休后， 多次对丰田以外的工厂进行诊断和指导，亲身感受到了丰田系统的公司和其它公司之间的差 异。 为了在国际竞争中胜出，必须抓住质量、产量和成本，打造不亚于任何对手的工厂生产 线和工作现场。为此，唯一的途径当然就是以 TPS （丰田生产方式）的思想为基础，营造工 厂生产线和工作现场。 我在丰田工作期间及退职后，有许多机会对丰田系统以外的公司和海外公司进行TPS 指 导活动。在这些业务活动中我痛感到：在丰田公司已是天经地义的“丰田式生产 ·制造准备” 业务，在其它公司却根本不存在，或不受重视。 同丰田之间的差别 ·美国等许多海外的工厂生产效率低下、产品质量差、生产成本高 ·此类工厂和生产线非常多 ·工厂和生产线的工程技术，就整体而言简陋不堪 我无法理解当初为何建造这样的生产线。在美国等国的公司，很多工厂、生产线的工程 技术有赖于外部的工程技术公司 （设备公司·模具制造公司）。更确切地说是自己不能设计安 装。 为何工程技术外包 （非设备自身的设计·制作，而是工序计划 ·设备计划等工程技术） 会产生弊端？因为在很多情况下，工程技术公司和制造产品的公司的利害关系是对立的。例 如：对工程技术公司来说，生产工序数量越多合同金额越大，因而产生利润。另一方面，生 产产品的公司因投资额增加而成本增加，二者利益相矛盾。此外，外包的工程技术公司不考 虑产品质量、成本和生产效率，他们没必要考虑。在这种情况下，生产产品的公司无法保证 产品质量、生产成本和生产效率。生产产品的公司本身必须考虑产品的质量、成本和生产效 率。要抓住质量、成本和生产效率，只有按照TPS 的构思来营造生产现场。即在具备融入了 1 TPS精神的生产线的同时，还应具备具有TPS思维的工作现场。 营造具有TPS思维的工作现场 ·营造具有活力的工作现场 ·营造具有TPS 思维的工作现场 ·人的活性化 ·人才教育与训练 ·在工厂运转之前用TPS 思维营造生产线和工作现场 这个构思就是 “丰田式的生产 ·制造准备”。 在美国等海外的工厂，人们仅仅按照手册进行操作，不做多余的事情。这样只能维持现 状，无法进步。此类不进行改善的公司不久就会在国际竞争中失败。再者，有些公司导入了 TPS （或LEAN PRODUCTION ），这些公司在工厂 ·生产线开动后进行现场改善。在生产线 开动后因设备等条件的制约，效果非常有限，他们也不考虑营造TPS 的生产现场；以及工作 现场的活性化、人的培训和使人具有活力。 工厂·生产线在投产后进行TPS 改善活动的必要性自不待言，但是不能仅仅着眼于投产 后的改善，而是要建造未来的TPS 改善活动尽可能减少到最小限度内的工厂 ·生产线。 由于迄今为止的“丰田式的生产/制造准备”未被介绍过，借此机会加以说明。 2. “丰田式生产 ·制造准备”的意图·目标·概念 工厂的计划决定公司产品的质、量和成本。计划就是公司经营本身。 正因为如此，必须在公司中营造能够决定性地影响产品质、量和成本的生产线和工作现 场。 首先从基本计划 （Production Design ）开始，就重要事项制定计划。 按照 “丰田式的生产 ·制造准备”，生产线·工作现场的计划按以下方式实施： 各项业务 （A ）基本计划 （Production Design ） （B ）质量保证活动 （C ）生产准备 （D ）制造准备 （E ）生产活动 TPS （改善） （F ） 工作现场的活性化 2 各项业务的Mission 与目标 ① SE 活动 （TDS 阶段的SE 活动） ② 质量 ③ 产量与生产效率 ④ 成本