第十章节_管理心理学--组织结构和组织理论幻灯片.pptVIP

核心工作特征 关键心理状态 技能多样化 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈 体验到工作有意义 体验到对工作结果的责任 关于工作活动结果的信息 个人和工作结果 高的内在工作动机 高质量工作绩效 高工作满意度 低离职率和旷工率 由员工成长需要的力量进行调节 工作丰富化的限制因素 有些工人并不想要丰富化了的工作，如果他们：不能忍受增加责任；与群体工作感到不自在；讨厌重新学习；更偏好安全和稳定；乐于服从主观权威；现有的技能并不能适用丰富化了的工作；更想放弃目前的工作。 价格昂贵的设备可能无法继续使用 可能使生产系统失去平衡 主管的作用可能下降 丰富化了的工作可能使员工对报酬更加不满 成本可能会增加—如培训费，更多的设备投资 工会可能会反对某些措施 销售员工作重新设计的方案 ⒈技能多元化 销售员被要求努力想出和使用：不同的销售方式；新的货品展示方式；记录销售和保存记录的更好方式。 ⒉任务完整性 销售员被要求：记录个人每天的销售额或顾客数量；划出个人展示区域，个人对其负责，并使之完整、整齐。 ⒊重要性 销售员被提醒：卖出一件产品是商店的整体基本目标；战时区域的形象对销售很重要；这是针对顾客的商店：他们被告知，殷勤与令人愉快的服务能建立商店的声誉并为将来的销售打下基础。 ⒋自主性 销售员被：鼓励开发和使用他们各自独特的方式和销售风格；容许选择他们自己的休息和午餐时间；鼓励对所有政策和运行中的改革提出建议。 ⒌来自工作本身的反馈 销售员被：鼓励保持他们自己的销售额记录；鼓励保持一个销售/顾客比率；提醒与顾客建立良好的关系就是成功；他们被告之如果潜在顾客带着对商店及其雇员的好感离开，这个销售员就是成功的。 ⒍来自中介者的反馈 销售员被鼓励：在销售技巧方面互相观察和帮助；从他们的老板和相关部门找出关于他们工作各个阶段的信息；邀请顾客对产品、服务等等给出反馈和想法。 结果： 除了工作没有重新设计之外，控制组的销售员与实验组的条件均相同，控制组的绩效行为没有任何改变，而实验组销售员表现良好（与顾客交谈、展示货品、处理退换等）和表现不良（与同事和来访者闲聊、懒散地站着、没有合理原因擅自离职）的行为，都往理想的方向移动；销售员更加满意。 运用：3M、ATT、施乐和摩托罗拉都根据工作特征模型对工作设计进行了改变。 实现工作丰富化的方法 增加纵向自由度 指把原先由管理者或专家保留的责任和任务授权给员工。包括自己决定工作时间、工作方法、对工作质量的检查以及出现问题时，自己寻求问题的解决办法。 采用较大工作模数 让员工承担整项任务，员工可能从中产生一种自豪感和成就感。 建立用户联系 使员工有机会不断听取有关产品或服务的意见与要求。 直接反馈 让员工对自己的工作进行检查，增加了员工的自主性。 案例：新销售方案 玛琳公司有一百多位地方销售代表，负责销售复杂的工业产品系列。营销需要与客户密切联系以决定产品需求，因此几乎所有的销售代表都是理工科大学毕业生。公司的其它产品系列如消费品，由一个单独的销售小组负责。 最近，公司用大型计算机建立了一套新的全公司范围的控制与报告系统。新系统使工业品销售代表们用于填表格和提供可输入计算机的信息的时间成倍增加，估计每天要用两个小时，因而抱怨没有足够时间致力于销售工作。一位地方销售经理评论，“新的控制与报告系统导致士气低落。销售是基于个人奋斗获得回报与满意感的职业。销售代表们在做推销时感到快乐是因为这直接影响到他们的收入和自我承认，花在报告上的时间越多，做销售的时间就越少，结果是他们的收入下降、声望降低，他们就会抵制变革。” 第十章 组织结构和组织设计 一、组织和组织结构的概念 ㈠定义 传统看法：组织是指一起工作以便实现共同目标的一群人。包含三层含义。从组织内部来说明组织特征，把组织看成一个封闭系统。 现代看法：组织是一个开放的社会——技术系统，即组织不断与外部环境进行材料、能源和信息的交换；组织由技术子系统和包含心理、管理方面的社会子系统等组成的整合系统，把人员、技术、体制、战略等建立在各子系统的相互依存之上，使所投入的各类资源有效地为实现组织目标服务。 ㈡结构是一种由任务、报告、职权关系组成的体系，主要体现在组织活动过程中。 二、组织理论和模型 ㈠古典组织理论 马克思·韦伯提出，组织是一个层峰结构。具有以下特征：职权等级制度——各个上下级之间有严格的控制和监督；严格规章制度——组织的每个员工都必须严格遵守；奖励惩罚制度——对于个人的感情和个性因素都不予考虑，只根据制度实行奖励或惩罚；劳动分工与专业化——每个员工的工作都涉及到特定领域；选拔提升制度——员工的提升基于资历、技能和绩效。 ㈡社会技术系统理论