软件工程第七章项目进度安排和跟踪.pptVIP

第7章 项目进度安排与跟踪附：一个软件外包案例 项目延迟的可能原因? 软件开发组外人员建立的一个不切实际的期限; 用户需求变动后没有调整相应的进度; 对完成该工作所需的工作量和/或资源数量估计不足; 在项目开始时,没有将可预测和/或不可预测的风险考虑在内; 无法事先预见的技术困难; 无法事先预见的人力困难; 项目组成员之间交流不畅导致的延期; 项目管理者未能发现进度拖后,也未采取纠正问题的行动 进度安排的基本原则 划分—把项目划分成若干可管理的清晰的任务 相互依赖性—澄清任务之间的相互关系 工作量确认—确保有足够的人员参与项目 确定的职责—每个任务都有专人负责 确定的目标—任何任务都要指定输出结果 确定的里程碑—通过评审来确保质量 定义任务集合 确定项目的类型 评定项目严格度 定义适应准则 计算任务集合选择因子 (TSS) 的值 解释TSS值并确定严格度 选择适当的软件工程任务 一个例子 定义任务网络 工作量分配 “前端” 活动 与客户的交流 分析 设计 评审和修改 创建活动 编码和代码生产 测试和安装 单元,集成测试 白盒,黑盒测试 回归测试 采用自动化工具产生时间表 PERT图示例（统筹） 获得值分析EVA 预算成本 (Budgeted cost of work scheduled) BCWS 完成时预算 (Budget at completion) BAC 完成工作的预算成本 (Budgeted cost of work performed) BCWP 完成工作的实际成本(Actual cost of work performed) ACWP 进度表执行指标SPI = BCWP/BCWS 进度表偏差=？ 预定完成百分比=BCWS/BAC (在时刻T应完成的工作百分比） 完成百分比=？ 成本执行指标CPI=BCWP/ACWP 成本偏差=？ 软件外包中的一个案例 1/3 某天与一位项目经理交谈时，他很有感触地讲述了一个“从混乱到有序”的外包项目经历。 项目的背景 A公司(位于美国Boston)委托B公司协助针对已有一套软件系统进行再工程（获取原需求并结合新的商业需求开发新系统）。该系统的大部分开发工作由B公司负责，但A公司有一个小组专门负责与商务人员一起进行需求分析和确定，负责系统设计、系统集成、部署、维护、并负责小部分开发工作；主要人员有1位Architect，1位PM,2位主要成员，其他不清楚。 B公司有12位开发人员和3位QA人员 软件外包中的一个案例 2/3 1. A-〉B一些零星的任务（事后知道这些是A公司Architect的一些Idea)。B公司PM无法控制项目中本来可以控制的很多因素。任务？交付时间？交流时间？质量要求？等等，甚至任务可能中途取消或变动（在完成部分后） 2. 情况开始好转。T-C开始了，email交流频繁了，1个月前提交的需求建议得到A公司的反馈。 3. 逐步有序。相互之间建立了协作计划，变更或需求均会告知对方，并征求对方建议。 软件外包中的一个案例 3/3 1. 异地协作项目中可能的问题？ 2. 混乱的情况及原因？ 3. 开始有序的指示？ 4. 你的建议？你学到了什么？ * These courseware materials are to be used in conjunction with Software Engineering: A Practitioner’s Approach, 5/e and are provided with permission by R.S. Pressman Associates, Inc., copyright ? 1996, 2001 40-50% 30-40% 15-20% * These courseware materials are to be used in conjunction with Software Engineering: A Practitioner’s Approach, 5/e and are provided with permission by R.S. Pressman Associates, Inc., copyright ? 1996, 2001