供应商开发、评估、kpi考核与管理培训马晓峰..docVIP

供应商开发、评估、考核与管理 [受训对象] 采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、供应商管理专员、SQE、供应部、采购部、质检部、稽核部（审计部）、商务部等与采购业务之有关人员 [收 益] 了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法 掌握如何开发供应商及正确开发供应商的渠道 正确分析供应商报价的方法 供应商档案建立和使用的方法 改善供应商质量的管理方法 提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加生产柔性 客观评价供应商的方法体系 供应行技术变更和质量变更的应急措施 洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系 [适用时间] 公开课----2天 内 训----可根据客户的实际需求进行调整 [培训大纲] 第一部分：供应商开发以及开发阶段时对供应商的筛选、评估等管理 一.寻找合适供应商的前提条件 1．首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的 --高产品质量的供应商 --低价格或低价值的供应商 --资本雄厚，可以为我们垫资的供应商 --技术研发的合作伙伴 --贸易代理代理商或采购业务的承包合作伙伴 --物流供应商（或承担库存的供应商） --柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商） --或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商 2．应明确在开发供应商的时候，我们对供应商的要求如何要达到客观性，他们也是做生意的，同样要求利润 二．开发供应商 1．开发渠道： --顶级的技术或工程性的展会（如何鉴别展会的技术含量） --渠道（如何介入） --客户、合作伙伴及供应商举荐 --网络 --专业的电子化采购平台…… 2．制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告 --兼顾索取信息的深度、范围、质量等要求 案例：日本旭硝子的供应商攫取 三．初始供应商的评估或筛选标准 1.按照开发供应商的标准来制定这个阶段的评估标准 --兼顾成本及价值需求，不能滥选 --兼顾文化、合作态度、服务能力等，不能为以后埋单 2.制定评分标准体系的技巧，不需要详细、臃肿的系统，但要起到应该起的作用，达到筛选的目的 3.确定评估供应商的团队及团队成员的结构 4．对于剔除的供应商，不能一棒子打死，做备份数据库，以观后效 案例：南京763所供应商梯队资料的建设 第二部分：供应商全面管理 一．供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析: 总体情况(15) 生产制造(15) 质量(20) 技术\研发(15) 物流交货(15) 原材料采购(5) 合作程度(10) 生态(5) ----总分100分，质量为第一档次， 二．供应商交期管理 1．分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观 2．根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路 --驻厂（in house） --弥补计划失误的不足 --解决物流的失误 --供应商产能的问题 --质量瑕疵 --备库存或VMI(vendor management inventory) 3.交期不准确下的应急方案的制定 三．供应商质量管理 1．SQE在公司的定位及职能表现 2．实施供应商质量管理的条件 3．与供应商共进退的具体措施及实施技巧 --APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入 --SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产 --质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪 --PPM法则使用的局限性分析 --质量外包可行吗 --质检部门的应该履行的义务还有哪些漏洞吗，8D报告----是一招吃遍天吗 案例：大众的SQE漫漫之路 第三部分：供应商评估及绩效管理 一．供应商绩效评估的指标---学会用数字说话 1．关系定位于关系维护----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商 --第一象限：放弃 --第二象限：引导 --第三象限：控制 --第四象限：帮助 2．评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式 3．评估团队的人员结构组成 4．如何防止评估人员的结论主观化，遏制采购腐败后的采购评估不实之现象 二．供应商绩效评估的后续行动---决定供应商的去与留 案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用 第四部分：与供应商协同与提升及合同的制定 如何在日趋残酷的竞争环境中与供应商建立整体竞争优势 1．如何建立供应商联盟 2．如何建立有效、持续的业绩改进系统，与核心供应商分享改进收益 3．如何与核心供应商建立共同的质量文化 二.什么是即插即用（plug and play）的合同模式 1．制定合同的出发点分析 2．合同的条款应该以供应商的地位为