绩效kpi考核管理制度5.11..docVIP

绩效考核管理制度 1. 目的 为提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，特制定本管理制度。 2. 范围 本制度适用于欧波同有限公司、北京欧波同光学技术有限公司、上海欧波同仪器有限公司、朗铎投资控股（北京）有限公司、鞍山赛司仪器有限公司等全体参与绩效考核的员工（部分试用期员工不参与绩效考核，具体依入职约定）。 3. 职责 3.1 行政人事部主要负责： 3.1.1 对考核各项工作进行组织、培训和指导； 3.1.2 负责绩效考核确认表签订的组织管理工作； 3.1.3 对考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 3.1.4 负责公司各级人员绩效反馈与绩效面谈的管理工作； 3.1.5 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 3.1.6 对考核过程中不规范的行为进行纠正、指导与处罚； 3.1.7 为员工绩效建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据； 3.1.8 对绩效考核管理制度提出修改建议。 3.2 各部门负责人的职责 3.2.1 负责协助所辖员工制定绩效指标、目标，沟通签定绩效考核确认表； 3.2.2 负责本部门员工考核评估与过程辅导； 3.2.3 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 3.2 数据来源部门的职责 3.2.1 负责财务数据与相关量化指标数据的提供，并须保证数据的客观性、准确性与及时性。 4. 术语 4.1 绩效指标 4.1.1 绩效指标是工作目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容。一般员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标，KPI又分为常规KPI和改进KPI。 4.1.2 常规KPI来自于企业总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的阶段性关键业绩指标。 4.1.3 改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必须改进的，是对常规KPI指标的补充。 4.1.4 关键绩效指标是反映关键成功因素或达成结果的指标。 4.1.5 行为指标由与员工KPI密切相关的行为要项及工作标准组成。 4.2 权重 4.2.1 权重表示单个绩效指标在指标体系中的相对重要程度以及所占比例的大小量化值，各个指标权重之和为1(即100%)。 4.2.2 确定权重的依据和原则如下： 4.2.2.1 一般而言，常规KPI指标权重按重要性进行排列； 4.2.2.2 与企业最终经营成果关系越密切（如销售完成率），指标权重越高； 4.2.2.3 反映企业经营管理总体状况的指标（如市场占有率）权重较高； 4.2.2.4 被考评者可控程度大的指标或综合性强的指标权重高； 4.2.2.5 一般每一项指标的权重不小于5%。 4.3 考核周期 4.3.1 绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。 4.3.2 各岗位考核周期如下： 考核周期 岗位 月度 销售助理 季度 销售部各级销售 半年度 上述以外各岗位 5. 工作程序及要求 5.1 绩效计划 5.1.1 绩效计划是各级主管人员和下属共同沟通，对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即《绩效考核确认表》（见附件1），绩效计划的设计从公司绩效目标开始，层层分解到各部门各团队，最终落实到个人。对于部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程；而对于员工而言，则为绩效计划过程。 5.1.2 部门KPI的确定 行政人事部根据公司年度经营目标及部门提交的年度工作计划提出各部门KPI指标库提交公司讨论，各部门负责人及主要业务骨干须参与本部门的KPI指标讨论，讨论后确定各部门年度KPI，报总经理审批后执行。 5.1.3 员工KPI的确定 部门KPI确定后，部门负责人根据本部门KPI、员工岗位职责及业务流程制订员工KPI，由行政人事部复核后报总经理审批后执行。 5.1.4 绩效考核确认表的签订 总经理审批通过的各部门各岗位绩效考核确认表由考核人（一般为直线上级）与被考核人就考核表中的内容和标准进行沟通确认后签订，沟通的基本内容包括： 绩效指标及其相关的定义、目标与权重，该项指标如未达成的扣减方法（计算公式），员工与上级不能就考核内容达成一致，当期绩效考核成绩为零。 5.2 绩效辅导与绩效记录 5.2.1 绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。 5.2.2 绩效记录是各级主管有步骤、有方法的观察、收集、记录下属绩效行为和成果的过程。 5.2.3 绩效数据采集 5.2.