汽车企业战略规划和营销管理.ppt

业务发展战略 适用于 拓展战略 问题类、明星类 维持战略 金牛类 收缩战略 前景暗淡的金牛类、狗类、问题类 放弃战略 狗类、问题类 (2) 通用电器公司模型 联轴 水泵 离合器 航天设备 油泵 活动隔板 安全阀 5.00 3.67 2.33 1.00 3.67 2.33 1.00 高 中 低 市场吸引力 强 中 弱 投资/成长 收获/放弃 选择/盈利 GE模式分类业务优势 放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免投资 设法保持现有收入 在大部分获利部门保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引力的部门 保存防御力量 有些发展或缩减 寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营 选择或设法保持现有收入 保护现有计划 在获利能力强、风险相对低的部门集中投资 选择发展 在最有吸引力部分重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获利能力 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃 投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 保持优势 以最快可行的速度投资发展 集中努力保持力量 强 中 弱 高 中 低 市场吸引力 GE模型战略业务优势 3、资源分配 资源分配决策 A、当前业务 资源分配 B、新业务 资源分配 4、制定增长战略 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。 公司可以通过3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务 （一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业 （多样化成长机会） 密集型成长战略 产品 现有产品 新产品 市场 现有市场 市场渗透 产品开发 新 市 场 市场开发 （多角化发展） 产品 / 市场扩展方格 优点： 专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上建立起较强的竞争力。 风险： 由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子里。 一体化成长战略 后向一体化。收购、兼并上游企业，控制供应系统。 前向一体化。收购、兼并下游企业，增强销售力量。 水平一体化。争取对同类企业的控制。 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 优点： 扩张企业规模，提高企业的收益述 评，降低交易费用。 风险： 增加了企业运营的行业风险，分散 了企业的资源。 是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。 a. 同心多角化 ——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。 案例：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。 多样化成长战略 b. 横向多角化 ——又叫水平多角化，企业针对与现有市场相关的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。 案例：纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。 c. 复合多角化 ——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。 案例：日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产润滑油。 优点： 可以拓展企业经营边界，增强 企业竞争优势。 风险： 资源分散。 3.3 市场营销管理过程 分析市场机会 实施市场营销控制 规划与执行市场营销策略 研究和选择市场 制定战略性市场营销规划 市场营销管理的意义 市场营销管理不同于一般的管理工作，它是企业发现、分析、选择和利用市场营销机会，合理配置企业的各种营销资源与优势，协调企业与环境的关系及市场营销部门之间的关系，以实现企业的任务和目标的活动过程。 市场营销管理的实质是对企业