地产公司施工承包商和监理选择与管理流程（集团与项目公司联合）.doc

施工承包商选择与管理流程 （集团和项目公司联合） 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人  目的 遵循公平、公正、公开的原则，对工程类供方的选择过程实施控制，选择符合公司业务要求的合作伙伴，保证产品品质和合理的成本。 适用范围 适用于房地产开发过程中，集团成本管理部主持的施工类合约：总包类项目、合同金额≥300万的专业类及服务类合同（包括监理、景观、装饰、电力安装（当地垄断的除外）、消防、智能化及道路等）及分包类施工合同（不含土方、燃气、自来水、有限电视、电话、宽带等当地垄断工程）。 如果因为项目计划变化来不及招标、招标延用不需要招标等情况，项目公司可以申请不进行联合招标，报集团成本管理部、分管领导审核、总裁审批通过后，由项目公司执行采购流程，定标单位和合同需要集团审批。 招投标组织 集团招标小组：组长由总裁担任，集团成本管理部负责人或其授权人任执行组长，成员来自于项目公司工程、成本分管领导、集团成本管理部、项目公司成本与工程部门经理或经执行组长同意的授权人、集团风险管理部1人。集团技术管理部、集团设计部、集团采购管理部、项目公司设计部及内外部专家根据需要参与，原则上不超过9人，不低于5人。 集团定标小组：组长-董事长，执行组长-总裁，成员分别为集团成本分管领导、项目所在公司总经理、集团财务管理部分管领导、外部专家根据需要参与。 3.3招标小组和定标小组为非常设机构，在每次招标前集团成本管理部上报成员名单，总裁确认。 职责 项目公司成本部 编制单项工程招标工作计划； 参与入围供方考察，组织编制招标文件、编制预算、签订合同等； 参与工程供方的履约评价。 项目公司工程部 组织入围供方考察； 参与招标文件编制、开标与评标、合同谈判与签订等； 组织工程供方履约评价,并编制评价报告。 项目公司设计部 根据需要参与入围供方考察、招标文件编制、开标与评标、合同谈判与签订、供方履约评价等，负责技术把控。 项目公司成本分管领导 审核项目工程供方招标文件、审核预算、入围单位、供方履约评价； 参与评标。 项目公司工程分管领导 4.5.1审核项目工程供方招标文件、入围单位、供方履约评价； 4.5.2参与评标。 项目公司总经理 审核入围单位、预算、招标文件，确认是否同意上报； 参与定标。 审核供方履约评价。 集团成本管理部及分管领导（每次审批回复时间为2天） 集团成本管理部审核工程入围供方名单、招标文件、供方履约评价及合同； 需要时，集团成本管理部参加入围供方考察； 集团成本管理部组织开标评标、技术与商务要点谈判； 集团分管领导审核入围供方名单； 集团分管领导审核评标结果； 集团分管领导审批招标文件、合同； 集团分管领导审批供方履约评价。 集团风险管理部 4.7.1 参加开标评标，监督招投标工作的合规性和公平性，但不参加具体评标。 集团总裁 审批入围供方名单；审批回复时间2天（含集团成本管理部审核时间）； 根据集团定标小组意见确认中标单位，时间2天； 集团董事长 审批中标单位，审批回复时间2天； 现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系： 标准项目公司 芜湖公司 铜陵公司 宣城公司 营销部 策划部、销售部 营销部 营销策划部 设计部 设计部 设计部 总工程师办公室 开发部 开发部 开发部 前期事务部 工程部 工程部1、2 工程部、景观部 工程管理部 成本部 预算部 预算部 工程成本管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 办公室 行政人力部 综合部 总经理办公室 采购部 预算部 采购部 材料管理部 工作程序 单项工程项目招标工作计划的提出 项目公司成本部依据《××项目施工类合约总体方案》、开发计划和工程计划提出单项工程项目招标工作计划，并报集团成本管理部备案。 招标 确定入围单位： 项目公司工程部负责收集供方信息，选取企业资质，业务范围、业绩及人员配备均符合要求的供方单位进入入围名单（每个标段不少于三家）。对于供方库中的合格和试用供方，不需要入围考察，直接进入入围名单。对于非供方库内的单位，需综合考察后入围。其中进行综合考察选择入围投标单位原则上力求每次招标均有新入围的投标单位参与投标。 （CP点-关键控制点）综合考察分为公司考察、项目考察或作品考察。项目公司施工单位综合考察由项目公司工程部组织进行，要求项目公司成本部、设计部、采购部（根据需要参与），邀请集团成本管理部、技术管理部派人参加。对于施工承包商的评估，具体可参照《施工承包商供方实地考察评估表（模板）》进行评分。 考察结束后，项目