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LOGO 小米PK格力电器案例分析 DIB团队 互联网经济v.s.实体经济 目录 1 2 3 基本论点 资料论证 发展建议 1 基本论点 问题： 小米PK格力电器：那种模式更有生命力？ 我们认为： 两种模式都有一定的生命力，but不能一成不变。 2 资料论证 一、小米商业模式分析 二、格力商业模式分析 三、小米PK格力 四、结论 二、格力商业模式分析 (一）格力商业模式的优势 1.“股份制区域性销售公司”模式 将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持。 2. 创新理念 格力致力于技术创新,以自主技术创新为动力，带动管理创新和营销渠道创新。 3.专业化经营 长期专注于空调的研发、生产、销售和服务，促进品牌形象的形成与传播。 4.一体化经营 　　 一体化经营使其具有成本优势，这就为获得价格优势和规模优势打下了坚实的基础，也为市场竞争提供了强大的武器。 5. 充分利用专卖店 格力最为重视品牌专卖店的建设和发展。不仅提升了厂家品牌形象，而且有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后，保障了厂家、商家、消费者三方利益。 小结: 正是因为格力模式存在以上种种优势，才能使格力空调在东方大地上屹立23年，成为优秀中国制造业企业，中国巨龙的脊梁。用自己的“工业精神”缔造“世界最大的空调帝国”，因此， 格力商业模式拥有生命力。 （二）格力商业模式的劣势 1.渠道： 股份制区域销售公司——单纯的利益来捆绑经销商有先天的脆弱性 销售终端：专卖店——无法直接实施控制，容易出现经销商的违规操作。 网络渠道——第三方网络销售平台，虽然涉足电子商务，与京东商城和苏宁易购等电商进行合作，但其网络营销所贡献的营业额并不可观。 2.业务结构 因为格力电器对自身的定位就是“空调专家”，所以其长期以来都坚持专业化的发展道路，专注于空调的研发、生产、销售和服务，这也就导致了其产品种类单一。 ? 小结： 由以上观点可以看出格力不仅面临的内部劣势，而且还存在外部威胁，因此，格力的商业模式不能一成不变，否则，消失是迟早的事情。 三、小米PK格力 1、实力现状：小米PK格力 小 米 格 力 创立时间 2004年 1991年 经营理念 为发烧而生 掌握核心科技 企业规模 4000人 7万人 团队管理 雷军：金山软件董事长、天使投资 人 林斌：谷歌研究院副院长 黎万强：金山软件人机交互设计总监、金山词霸总经理 周光平：摩托罗拉北京研发中心总工程师 黄江吉：微软工程院首席工程师 刘德：世界顶级设计院、ArtCenter毕业的工业设计师 洪峰：Google高级工程师 朱江洪：2001-2012年任格力电器公司董事长，曾获中华全国总工会“全国五一劳动奖章”、“全国劳动模范”称号；曾任广东省人大代表、中国家用电器协会副理事长。 董明珠：曾任格力电器经营部部长、销售公司经理、副总经理、副董事长、总裁。2012年被任命为格力集团董事长。 主营产品 手机、MIUI、米聊、小米平板 空调、小家电 经营范围 主要是国内市场 产品及业务已经遍布全球100多个国家和地区 2、核心竞争力:小米PK格力 高性价比、营销方式 “掌握核心科技” 3、销售额：小米pk格力 年份 销量（万部） 增长率 销售收入（亿元） 增长率 2012年 719 2297% 126.5 2200% 2013年 1870 160% 316 150% 表 1 小米销售状况 表2 格力电器销售状况 年份 销售收入（亿元） 增长率 净利润（亿元） 增长率 2012年 1,001.10 19.88% 73.8 40.92% 2013年 1,200.43 19.91% 108.13 47.30% 小米格力销售收入情况对比 单位：亿元 通过比较发现： 小米手机销售增长率呈现爆炸式增长，可见小米发展速度之快，但相对于格力的巨额销售额及企业价值，小米似乎相形见绌。 格力的销售收入突破千亿，可见企业实力及价值非凡，但其销售增长率不到20%，发展速度较小米缓慢的多。 4P模型：小米PK格力 小米 格力 产品Product 过硬的产品品质 目标顾客：手机发烧友 小米手机、MIUI、米聊、平板电脑 专利多、质量好 目标顾客：个人、企业 定位：中高端市场 价格 Price