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联合利华：品牌开道 -------------------------------------------------------------------------------- 中国营销传播网， 2002-08-23， 作者: 储珠献， 访问人数: 1498 目　录 集中品牌战略 品牌本地化提升 品牌创新 　　“有吸引力，有规模，是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上” 这是联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思整合联合利华庞大品牌家族的标准。 　　目前，联合利华在全球有2000多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地的，联合利华进行跨国品牌运作的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌。力士、夏士莲、洁诺、旁氏、奥妙、和路雪这些家喻户晓的品牌背后一个共同的名字都是联合利华。 　　每年联合利华要花费60亿美元推广自己的品牌，成为世界上在广告上花费最多的公司之一，但是集中优势品牌策略不只是意味着500亿人民币的广告将用于推广这400个品牌这么简单。 集中品牌战略 　　全球总销售额为450亿美元的联合利华公司已有70年的历史，是全球最重要的香皂、冷冻品、冰淇淋和茶叶制造商，而让该公司蛮声海内外的则是其拥有的2000多个品牌，其中不乏许多国际品牌。 　　如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事。面对销售及利润增长日益放缓的状况，整合庞大的品牌也就成了当务之急。 　　其实，早在80年代，联合利华就开始采取集中战略。而集中品牌战略也是联合利华集中战略的一部分， 　　1999年联合利华提出了全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化。他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％。 　　联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？ 　　联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思说：“目前集中发展的四个行业有十三个类别，而十三个类别下有近2000个品牌，但是联合利华公司的75％的销售来自2000个品牌中的400 个，这400个品牌的年增长率约为4．6％，有很高的利润，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处”。 　 “我们未必选择有国际影响力的品牌，本地化、有价值的，符合以上的标准的品牌都会成为主要发展的品牌”卡克思先生补充道。 　　伊利莎白·雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场，并对高档的护肤品做研发，并把技术推广到大众化产品，在最近的5年中，雅顿具有6％的业务增长，但是雅顿继续再发展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。 　　当然，没有被选择的品牌并非全部被卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的四百个品牌结构中。至于将要卖掉的品牌，联合利华也希望找到好的买主，毕竟其中许多品牌都已在市场上有一定的影响力。 品牌本地化提升 　　联合利华在我国的力士、夏士莲、洁诺、旁氏、奥妙、中华、和路雪等１２个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；立顿红茶的市场占有率超过８０％；“和路雪”在冰激凌市场的地位则无人可替。 　　为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。联合利华在全球的４００多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。联合利华进行跨国品牌运作的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌。 　 “很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌的。”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文一语道破天机。 　　联合利华坚持认为：一个品牌总是在一定时间、一定地点应市而生。本地化品牌，经过恰当的推广，能成为世界级知名品牌。 　　旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延续。　 　　联合利华这一品牌策略不仅使其在全球范围内获得丰厚回报，而且使其在本地品牌与消费者之间建立了更强的感情维系。正如联合利华中国有限公司发展联络总监曾锡文介绍的“联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球