房地产_整体解决方案分析.ppt

责任成本决定了谁来做出成本决策、谁来承担成本决策的责任。 责任成本的前提条件是组织分工，首先是界定组织的责任。 每个部门的责任其实是同这个部门的职能直接相关的。 控制要点：严格审核结算工程量 合理确定结算单价 控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则 需求文件：《工程预结算管理办法》 3.6 结算成本控制 控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书） 物业管理亏损 控制原则：独立、健康运营，不产生经营负担。 需求文件：《销售管理制度》 《物业管理制度》 3.7 销售承诺及物业管理成本控制 业务流程优化 财务和成本核算的科目做到了4级以上的统一，并且可以根据实际需要进行来调整。 实现了项目的合同付款管理与总帐的一致，减少重复的劳动，提高效率。 总帐与E结算系统的一体化，更方便了现金的管理。 实现以项目各种产品类型动态成本为基础的年度成本结算方式，做到动态成本与核算成本的一致。 实现全项目动态成本管理，准确控制好项目的成本。并且实现以项目成本为基础较为准确编制项目的资金计划，提高资金计划管理能力。 万科集团应用取得主要的成果 万科集团的基本数据平台 金蝶房地产行业典型客户举例 企业分析能力的价值链法：辅助活动、基本活动（生产活动、市场销售、服务） 在项目的生命周期中，根据从始至终所经历的业务阶段，可将其分为六个部分：土地 获取、项目前期规划工作、设计、工程、售后及售后服务。 与项目开发过程有紧密联系又贯穿始终中的核心业务是：成本管理和市场营销。 对业务流程进行管理和支持的有：财务管理、人力资源、经营计划、项目管理、采购管理、客户关系、行政办公、文档资料管理等职能。 金蝶K/3HR是金蝶整体解决方案的一个组成部分，可以与其他系统之间进行数据的共享和交换。 与K/3 OA数据的有效集成； 车间系统计件、计时工资进入薪资管理； 与总账、会计中心、管理会计的集成，实现薪酬预算与人力成本分析； K/3企业绩效与人力资源的集成； 实现全面多流程的业务数据集成。 出现信息化孤岛 需要整合，有平台还不行， 还必需有符合房地产业务特色的核心架构， 原来：----，结构复杂，效率低，甚至无法整合 现在：；；；；星型结构，优化系统结构，真正意义整合 有符合房地产业务特色的核心架构：三条主线 一体化规划，分步骤实施，重点突出，主次分明 整体规划企业的管理信息系统，各管理子系统具备很好的集成性，避免出现信息化孤岛 从关键业务着手，分步骤实施，强调阶段成果及阶段性给企业所带来的显性效益，小步快跑，直至一体化的CRM信息管理系统； 果断放弃公司从前使用的孤立、落后的管理系统 过去的业务系统无法满足CRM管理要求，靠集成接口方案也无法彻底满足系统要求，不通系统平台和数据结构不同，由于客户数据间关联关系复杂，双向比对涉及数据量大，多重标准，反而增加使用难度和不稳定性，只有彻底替换原有的售楼系统和物业系统，采用统一的业务平台 对于以前积累的数据（如客户数据），可以尽可能以技术手段转移到新的系统中来。关键是从现在开始，采用具有领先水平技术水平与统一平台的可扩展的系统进行新的数据积累 长痛不如短痛 信息库 :是某一个人用的，也不是某一个业务部门用的 业务系统的应收、应付管理，统一数据格式，与财务资金计划 成交客户、意向客户、潜在客户 10％，100％ 万达订单地产的概念，主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。??? 联合协议。经过几年发展，我们现在和全球12家跨国企业、其中8家是世界500强流通零售企业，签订了联合发展协议，约定了很多的条款，包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等。??? 共同参与主要是三个方面。一是城市的选择，进哪个城市大家需要有一个协调，不能说你想去就去哪儿。第二是地块选择，我们把地选完以后要沟通，大家对地块进行确认。第三是规划设计与技术方面的对接，每一个店层高、面积、设备都要事先约定好。共同参与的结果是使我们的项目在开发之前就获得合作伙伴的认可。??? 第三是平均租金。我们第一个长春商业地产项目，和沃尔玛的合同光租金就整整谈了六个多月。而且我们长春项目仅仅是个单店，后来做的综合购物中心差不多有6—8个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约我们快速发展。于是我们跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定为两个等级，北京上海广州深圳等城市第一等，剩下都算第二等，一等多少租金，二等多少租金事先规定好。这样合同洽谈的时间大大减少。这是我们两年多时间能在中国快速发展的决定性因素。??? 第四是先租后建。面积、城市、租金都确定，开