《CMO - 首席物料官-第二版》.pdfVIP

――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― CMO –首席物料官》 –我在Selex 四年－ 作者：程晓华 随着社会的进步，我们有了越来越多的CXO ，从最早的CEO 、CFO ， 到现在的什么CIO 、COO、CPO、CHO、CKO 等等，就是没有Chief Materials Offer （首席物料官），于是，我决定创造一个CMO ，也算是给广 大物料、物流、供应链管理者一个希望，并以此献给那些像我一样，每日战 战兢兢，如履薄冰的人们… CMO 与CPO （Chief Procurement Officer）的区别在于，CPO 以sourcing management （资源管理）为主，而CMO 则是专注于物料的日 运营，如需 求管理、计划管理、产能、排产、采购、存储、物流、ERP 信息系统等等。 需要声明的是，我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，希望大 家不要对号入座。 2004 年4 月，我加入SELEX ，做通讯事业部的物料总监，做的第一件事 情就是组织结构重组。 当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的一年产 值一个多B$ （十亿美金），小的也就是几百个M$ （几千万美金），MAM- 物料经理一大堆，采购、计划、工程师等全加起来有180 多人，还有老板已 经批准要招聘但还有招到的open headcount 还有40 多人，这还不包括后来的 logistics （物流部）人员。 老板跟我说，目前物料管理部最大的问题就是缺乏leadership （领导 力），我说我别的不懂，我个人最大的水平就是有领导力呵呵。老板说，那 好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组 织结构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这40 个open headcount 还是否需要啊？我说不用了，肯定不需要。 我的前任在走之前给我留下了一个用EXCEL 做的组织结构图，有好几 个sheet,我根本就看不懂，尽管研究、咨询了很长时间，最后还是放弃了– 如其研究别人的东西，不如自己搞出一些东西嘛！我决定全部推倒重来 – re-engineering! 1 | P a g e ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 我跟老板谈了自己的看法，目前的问题是- 1. 物料经理太多，一个客户一个，不管大小，这没有道理； 2. 不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这没有道理； 3. 我们的人员，整体素质偏低，但目前的plan buy 模式却是要求高素 质的人才，这与 前状态不符； 4. 产能管理各自为政，每个项 都把着自己的产能不放，每次协调都是 费心费力。 我的新组织结构设想是 – 1. 取消plan buy 的模式，变plan buy 模式为commodity based procurement 模式，打破按客户采购的模式，而已商品种类为基础重 组采购团队； 2. 因为计划是需求与供应链的核心，考虑到不同客户的需求，还是建立 以客户为基础的计划团队，主要负责客户需求管理、生产计划管理以 及MRP ，但各个计划团队不再做采购工作； 3. 建立中央计划部，统一规划统筹公司产能， 的是打破客户、项 界 限，统一利用产能，提高产能利用率。 我的设想与计划基本获得了老板的认可 –最起码老板已经批准的40 个 open headcount 我是不需要了。 接下来就是放风、沟通与宣传，而且是祥林嫂式的宣传 –见到谁都要主 动地讲我这个组织模式的好处，因为这种模式在这个公司的历史上是从来没 有人干过的。 改革正式进行之前，几个老板们都问，是否可以趁机搞掉一部分人？我 说，那是不可以的。为什么？老板们问。我说，那你们告诉我应该搞掉谁