课程企业战略管理第05章竞争战略.ppt

竞争战略 五邑大学管理学院 王润良 教授 wangrunliang@ 目录 案例导读：格兰仕的战略转型 观看视频时请关注以下问题 格兰仕以前的战略有什么特点？ 格兰仕成本优势的来源有哪些？ 格兰仕战略转型的背景是怎样的？ 格兰仕目前的战略有什么特点？ 格兰仕目前战略实现的途径有哪些？ 视频资料 格兰仕 案例导读：格兰仕的战略转型 格兰仕之前战略的特点 成本领先 格兰仕成本优势的来源 控制成本因素，如规模经济 格兰仕战略转型的背景 原材料价格上涨导致成本上升 消费者需求的变化 格兰仕目前的战略特点 差异化 格兰仕目前战略的实现途径 研究消费者需求，为不同需求消费者提供不同产品 战略思考 成本领先如何产生竞争优势？ 差异化如何产生竞争优势？ 成本领先的实现途径有哪些？ 差异化的实现途径有哪些？ 5.1 竞争战略概述 5.1.1 竞争战略的含义 5.1.2 影响竞争战略的因素 5.1.3 竞争战略的种类 5.2 基本竞争战略 5.2.1 成本领先战略 ⑴成本领先战略的含义与特点 ⑴成本领先战略的含义与特点 ⑵成本领先战略的价值链分析 ⑶成本领先战略的竞争分析 ⑷成本领先战略的实现途径 ⑸成本领先战略的风险分析 案例：格兰仕的成本领先战略 格兰仕低成本的主要来源 规模经济。从1992年起，格兰仕逐渐放弃羽绒服等原有产业，专业做微波炉，规模不断扩大。1996年销售65万台，1997年销售198万台，1998年打入国际市场并实现全球市份额15%。2003年销售1600万台，内外销比例3:7, 全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%。到2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 JIT生产方式。该管理模式实现了零库存、大流水，降低了内部物流成本。 组织结构。以工厂化模式管理整个集团，组织结构扁平化，减少管理层级，从而减少了管理成本。 案例：格兰仕的成本领先战略 格兰仕成本领先战略的益处 超额利润。当格兰仕规模达到100万台时，它按照80万台规模定价；当规模达到400万台时，它按照200万台规模定价；当规模达到1000万台时，它按照500万台规模定价。 价格屠夫。1996年8月和1997年10月，格兰仕分别进行了两次大规模降价，每次降价幅度都达40%。2001年4月格兰仕推出300元以下的微波炉，再次引爆微波炉市场。2004年3月格兰仕推出400-600元的光波炉，价格比之前的产品降低了100多元。 市场重新洗牌。2000年以前中国的微波炉企业有上百家，2002年24家，2003年22家。2003年市场占有率前五名的品牌分别是格兰仕(33.91%)、LG(24.01%)、美的(14.09%)、桦下(10.94%)和海尔(8.15%)。 5.2.2 差异化战略 ⑴差异化战略的含义与特点 ⑴差异化战略的含义与特点 ⑵差异化战略的价值链分析 ⑶差异化战略的竞争分析 ⑷差异化战略的实现途径 ⑸差异化战略的风险分析 案例：苹果公司iPod产品的差异化 产品特性 外观典雅，体积小巧，质量可靠，音质优美 服务与支持 iTune在线音乐商店可提供正版音乐下载 产品销售 专业的销售门店体现其与众不同 产品识别与认知 产品标识、苹果品牌价值 5.2.3 集中化战略 ⑴集中化战略概述 ⑴集中化战略概述 ⑴集中化战略概述 ⑵两种集中化战略的特点 ⑶集中化战略的风险 案例：宜家家居的集中成本领先战略 公司简介 位于瑞典的宜家家居公司，是一个在44个国家有分公司、在2006年实现销售利润235亿美元的全球家居零售企业，公司的愿景是“低价的完美设计和实用功能”。宜家选择的目标客户是既讲究款式又要求低价的年轻消费者 宜家成本优势的来源 不依靠第三方，而是由其工程师自行设计低成本、可由消费者自行安装的模块式家具 在卖场内销售产品，减少销售顾问和店面装修费用 由顾客自己运输物品，减少提供运输服务的支出 案例：CF的集中差异化战略 公司简介 美国互联网家具企业 目标客户 X代人。这些顾客喜欢使用互联网作为购物工具，也希望购买那些能同时满足多种需求的商品。CF将其定位于“最优质家具产品领先的互联网供应商” 差异化手段 适合X代人使用的多样化产品，如陈列柜、咖啡台、娱乐中心等 定制化产品 5.3 战略时钟 5.3.1 战略时钟概述 5.3.1 战略时钟概述 5.3.2 竞争战略的类型 案例：日本汽车公司在欧洲的竞争战略 路径一 在20世纪60年代和70年代，日本汽车制造厂家纷纷进入欧洲市场，并瞄准了低成本、低附加值的细分市场——日本厂商认为欧洲厂商不会在该细分市场上进行防御。日本红经济实惠型产品价格便宜，客户在购买它们的产品时很少有对产品附加值的期望。日本厂商在该类型产品上的销量和在市场进入