企业相关管理咨询诊断-1.ppt

企业管理咨询诊断;管理科学 兴国之道 ———朱镕基 ;;一、企业管理基础知识 ;遇事拍脑袋;三种组织与人生三条道;企业是什么？;企业的投入与产出;企业发展两条腿; 什么是企业管理？ 企业管理者整合企业内外部资源，通过计划、组织、领导、控制等手段，提高组织效率和效益，最终实现企业目标的一系列活动。 ;（二）穿越古今看管理 ——管理理论和实践的发展与演进;;;东方智慧与管理学;（三）从职能看管理 ——管理的四项工作; 人。对人的管理，也就是对员工的管理。最重要。 财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。 信息。包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。 时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按主次的不同来划分，进行时间管理。 其他：企业文化、无形资产、市场、顾客;（六）从流程看管理;（七）从上下看管理 ——管理的层次;关于企业管理的理论;管理问题与解决;二、管理咨询诊断总论;咨询模式演进;管理咨询诊断的任务;管理咨询诊断的定义;思辨两类管理;（一）企业诊断的五脏六腑;战略决策;（二）企业诊断的演变过程;2、综合诊断阶段 从20世纪50年代到60年代末期，历时约20年。 （1）诊断重点是企业的总体经营。例如对组织整顿的重视。 （2）以建立整体的科学管理体系为主要内容，开始积极推广应用价 值工程、预测、决策和最优化技术及计算机信息管理系统等现代化手 段。 （3）诊断范围迅速扩大。发展到对产地的诊断、系列企业的诊断、 商业的诊断、服务事业甚至机关团体的诊断。 ;3、战略诊断阶段 70年代以后至今。 （1）以企业发展战略诊断为中心。重点是企业经营方针、战略目标、 重大投资、能源和资源以及市场开发等战略决策。着眼于长期规划、目 的是提高企业经营能力和改善企业素质。企业不仅重视解决当前经营的 问题，且着眼于未来，解决好与现状相联系的未来发展方向与目标。 （2）以新产品、新技术开发为内容的诊断占有重要地位。 （3）企业诊断范围扩大到企业集团的建设。诊断技术上运用了宏观经 济模型、长期经济预测和长远规划等方法。 （4）企业诊断的注意力关注到企业不能控制的外部经营条件变化方 面。使企业对未来的市场变化、资源补充、环境生态等问题能有正确的 应对。 ;;基本程序的逻辑进程;咨询立项;;系统调查;; （一）准备阶段 ; 1.预备诊断 （1）听取企业情况介绍 （2）企业现场的参观与学习 （3）借用和索取相关资料 （4）与相关领导和职工交流 （5）正式确定诊断课题 （6）制定正式诊断计划 （7）编制预诊报告书 （8）举行预诊报告会; 课题优先顺序评价表; 将预诊阶段对企业进行调 查了解的情况和编制的正式 诊断计划汇总成预诊报告 书。 预诊报告书形成后，在诊 断组内部统一意见的基础 上，交给受诊企业的领导和 有关部门，双方协调后，再 举行预诊报告会。; 汇报预诊概况和公布对企业经营资料初步分析的结果； 指出企业存在的主要问题，确定诊断的主要目标和依据； 公布诊断的重点课题项目和诊断人员的具体分工； 初步预测诊断的效果； 正式诊断的日程安排； 提出诊断期间对企业的要求和希望； 诊断组与受诊企业人员之间相互答疑。; 2.正式诊断 （1）专题调查分析 望：现场观察。察“气色”。 1）企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极，直接反映许多问 题。 2）到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否协 调。 3）和企业一起，参与企业与外部实体共同进行的各项工作与活动。 感受一下其过程是否顺畅，就能知道企业与外界关系的好坏，了解企业 能获得外界支持的能力大小。 ; 闻：听取企业各层次职工的意见和说明。 1）听到的往往只是具体的困难，但不知道根 源。即使知道根源，也不知道根治的办法。但却 为诊断者制定方案提供了最好的思路与方向。 2）如果听到企业职工中已有对问题的明确提 示和解决思路，应该鼓励或代为提出。并应着手 改善企业的知识管理制度。 3）如果企业中声音太嘈杂，太混乱，则是一 种人心涣散的反映。调整心态，完善组织运行将 成为首要任务。 ; 问：有目的的询问。 1）与被询问者建立信任。否则， 会影响到信息的准确性和全面性。 2）选择询问对象，并采取相应的 询问方法。 询问对象为多数（普遍调查，抽 样调查）时，可以用问卷或会议的形 式。