戴姆勒-克莱斯勒公司的合并：世界新秩序.pptVIP

Company Logo L o g o L o g o 戴姆勒－克莱斯勒公司的合并：世界新秩序？ 案例介绍 1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒－奔驰与美国第三大 汽车生产企业克莱斯勒合并。精心策划的这一合并案似乎是一个 “战略性”的匹配，克莱斯勒低价格的轿车、轻型卡车、皮卡车和 非常成功的小型面包车，看上去与戴姆勒的豪华车、商用车和运 动概念车形成了互补效应，两者之间几乎不存在产品线的重叠。 那么，两家的合并是一个世界新秩序吗？成功or失败？下面让我们进一步分析－－ 案例分析 案例带给我们的启示 方案评估与决策 解决方案设计 案例问题诊断 解读案例背景 解读背景 戴姆勒总部位于德国，克莱斯勒总部位于美国。 1998年合并时，双方高层任职情况：克莱斯勒的董事长伊顿、戴姆勒的首席执行官施伦普。 合并需要及优势： 1、克莱斯勒的每辆车平均利润率位居底特律地区三大汽车生产商的首位。公司以管理能力强和生产效率高闻名于世。公司面临竞争压力和进入非北美自由贸易区市场的需要。 2、戴姆勒以豪华车和小型车著称。最著名的是梅德塞斯轿车，但该车缺少低价位、销量大的细分市场，需要找到使其能提供完整生产线能力的合作伙伴。 3、合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯特少，但收入却高很多。两公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。两家合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。 4、两个公司的优势和薄弱环节互补，新公司获得合理效应和节约成本。 合并面临的挑战： 1、公司几乎没有进入世界低价位车产品市场的经验。 2、新公司存在着经营和管理制度方面潜在的冲突，整合两个公司的组织文化是一大挑战。 3、外部威胁依然存在。欧盟和北美自由贸易区国家的汽车市场已趋于饱和。 4、竞争（尤其是豪华车细分市场）越来越激烈。 组织管理、人力资源 财务资源与能力、无形资产 企业文化 支持活动能力 研发设计 材料采购 生产制造 渠道分销 售后服务 内部价值链 资 源 整 合 问题诊断之一：对合并的评估 研发设计 材料采购 生产制造 渠道分销 售后服务 技术互通 克莱斯勒的强项是吉普车和微型面包车，并期望获得更高的工程技术，以进入运动概念车市场；而戴姆勒公司恰好在工程技术方面有其独特的优势。 采购互通 加强与供应商的谈判能力，降低材料采购成本 可以降低物流成本 丰富产品线，产品几乎不存在重叠 形成规模经济，降低制造成本 市场互通，通过各自渠道网络，便于双方进入对方市场 降低销售成本 有助于形成合力，进攻亚洲等新兴市场 售后网络、资源互通，降低售后成本费用 有助于提升售后服务的赢利能力，形成新的利润增长点 评价：双方在现有资源在战略上是匹配的，整合后有助于形成合力，互通互助，提升综合实力，值得期待！ ---基于双方内部价值链整合的评估 财务资源与能力、无形资产 克莱斯勒的总体财务状况不佳，存在被恶意收购的可能性，而戴姆勒的财务实力强，弥补了克莱斯勒财务上的劣势。 双方整合后有助于提升企业整体知名度，扩大企业影响。 组织管理、人力资源 整合后双方组织管理体系需要进行调整，但由于双方原有体制、机制存在较大差异，这对整合而言难度无疑较大。 虽然整合后有利于实现人才内部交流，但由于固有的差异，在整合上存在诸多不确定因素：如用人方针、薪酬激励策略等等。 企业文化 双方在企业文化上差异巨大，合并潜在着较大的文化冲突。 评价：双方在财务资源与能力、无形资产等方面存在互补优势，但在组织管理、人力资源及企业文化上存在差异，潜在较大风险，更为核心的是双方在整合过程中并未对组织管理、人力资源及企业文化这些要素进行深入分析，使得后续整合存在相当不确定性！ ---基于双方整合支持活动能力的评估 —— 综合评价：小组成员分别打分 评分标准： 5分：资源匹配，整合后综合优势极强，较原先有大幅度提高； 4分：资源匹配，整合后综合优势明显，较原先有一定提升； 3分：资源基本匹配，整合后有时有所提高，但仍存在一定潜在风险； 2分：资源匹配程度较低，整合存在较大风险； 1分：资源不匹配，整合存在极大风险。 1 3 2 3 4 4 5 5 4 4 姚舒立 7 1 1 1 1 1 1 企业文化 2 2 3 4 4 4 5 4 3 王久思 2 2 4 3 3 4 4 4 3 马 健 类别 项 目 陈苏苏 丁 柯 何 榕 吴 姝 总分 内部价值链整合评估 研发设计 4 4 3 3 24 材料采购 3 4 4 4 27 生产制造 4 5 5 4