第章_现金与流动性管理.pptVIP

第20章 现金和流动性管理 本章主要内容 20.1 持有现金的原因 20.2 了解浮游量 20.3 现金收账和集中 20.4 现金支付管理 20.5 闲置现金投资 20.6 概要与总结 现金管理 现金是企业生存的血脉 管理公司意味着管理公司的现金流量 企业家的“一怕两不怕”：“不怕经营负债，不怕亏损，就怕现金周转不灵。” 同仁堂因“现款现货”利润大幅缩水 2006.11.01北京同仁堂股份有限公司在其第三季度报告中公布，今年第三季度实现销售收入5.12亿元，同比下降4.1%，净利润为3841.75万元，同比下降47.81%。今年1至9月份，该公司实现销售收入18.68亿元，同比下降10.73%，净利润1.98亿元，同比下降18.59%。 同仁堂的管理层在报告中坦承，同仁堂2006年年初以来开始了新一轮营销改革，其主要目的就是控制渠道，加强控货，采取了现款现货的销售政策，这在很大程度上影响其销售收入。而由于中药原材料、生产辅料、动力能源等价格上升，造成公司第三季度内产品毛利率有所下降。　　 同仁堂因“现款现货”利润大幅缩水 以前很多经销商都是先拿货后付款，公司销售额很高，但相应的债务也很难追讨，这带给同仁堂资金上的恶性循环。 由于同仁堂严格执行现款现货，公司相应的现金流状况得到很大改善，前三季度经营活动产生的现金流量净额为2.83亿元，是去年同期的11.28倍，母公司应收账款控制较好，基本保持在年初水平。 上海轮胎橡胶集团案例 上海轮胎橡胶集团(下称上轮集团)于1992年5月改制成为我国轮胎行业第一家国有控股的上市公司，核心产品是著名的“双钱”、“回力”牌轮胎。 上世纪90年代中后期，为了获得超高速发展，决心将原来的“落后”销售渠道模式转型为“先进”的专卖店体系。? 具体做法是在上轮集团原有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。每个县开设一个专卖店，每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务)，设立办事处，行使销售分公司职能，在渠道政策方面实施抑老扶新：一方面，对专卖店实行赊销，以量返点；另一方面，对原有经销商维持老政策，任其自生自灭。 问题 营销网络铺得太广，造成资金回收、支付不及时，财务调控能力减弱。 2004年刚推行专卖店的时候，上轮集团的销量涨幅巨大。 原因:新增的几百家专卖店，每家店里吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上销售增加了，但是并没有实际销售出去。 问题 为了完成销售拿到返还，有些专卖店亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来，使得有些规范的商家做不下去了。 与此同时，上轮集团原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。上轮集团在2004年不仅没有完成销售目标，而且库存增加，资金沉淀。一年之内，应收账款从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元，为开设办事处和专卖店及广告支出等花去了 1.36亿元。? 在现金流上的管理方法 薛建民：会计专业硕士的总会计师曾获得2006年中国优秀CFO荣誉称号的总会计师，从2005年加入上轮集团的四年中，集团的财务状况有了根本的改善。 在现金流上的管理方法 1、不论对银行和进货商、客户，公司的信用体系要逐步建立起来。积极筹措资金兑付商票，并按期支付到期商票，这样才能争取优惠付款条件。 2、以销售现金回笼支持，承诺供应商90天的付款期，厂商直供、通过网上竞标借助 ERP 和电子商务平台，取得订单，保证履约率和质量合格率。还有，实施供应商按需供货，按投料结算，大幅度降低存货、仓储面积和仓储费用。 3、在强化现金流量管理方面，通过子公司的销售回笼和大额对外支付统一到集团集中管理，有效地控制了浮游资金，大幅度降低了资金日存量，强化了资金管理、降低了贷款余额。? 在现金流上的管理方法 三大原则就是： 有效的流动资产管理可以使公司不立危地； 不要冲动花钱，才能保存现金； 把流动比率保持在健康水平。 三大举措就是： 发现问题和疏漏，不再逃避； 实施财务控制，避免更多损失； 重新建立对流动资本的控制，实现流动资本的持久健康。 在现金流上的管理方法 效果：四年节省近三亿? 2005年至2008年上轮集团的年报显示：平均每年的销售额度增长了20%，应收账款占销售收入的百分比由原来的27%降到了9%。 财务费用由2006年的17760万元降到7406万元，四年降低2.98亿元，资金流动比率增长两倍多。 在现金流上的管理方法 现金充足的企业的管理者可以将精力集中在企业发展、拓展新业务、寻找新客户、开发新产品等方面。 现金匮乏的企业不得不专注于补充现金流量，有时这会阻碍公司的成长和发展。 有效的现金管理能够使企业创造的现金最大化，企业的失败，不是因为发展缓慢或利润率低，而是因为