第4章管理信息系统的战略规划和开发.pptVIP

案例：某大型商业集团的企业信息化建设 第一节 管理信息系统战略规划的概念 信息系统发展过程中的6种增长要素 管理信息系统战略规划应注意的问题 战略规划的框架结构 CSF是通过分析找出企业成功的关键因素， 然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。其步骤如下： 　 （1）了解企业和信息系统的战略目标。 　 （2）识别影响战略目标的所有成功因素。 　 （3）确定关键成功因素。 　 （4）识别性能指标识别和标准 树枝因果图（识别关键成功因素的工具） 案例：实现企业战略目标的关键成功因子分析 深圳某通讯设备公司信息系统战略规划 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。 二、战略目标集转化法（SST） 1978年William King把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。 利用组织现有的战略集 组织的发展方向 组织的目标 组织战略 战略属性 将组织的战略集转化为信息系统的战略 二、战略目标集转化法(SST) 1、战略目标集转化法的步骤 识别组织的战略集 – 描绘出各类人员 – 识别每类人员的目标 – 对于每类人员识别系统相应的使命及战略 将组织战略集转化为信息系统战略 根据组织目标确定信息系统目标 对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束 根据信息系统目标和约束提出信息系统战略 2、战略目标集转化法举例 2、战略目标集转化法举例 3、战略目标集转化法的特点 反映各种人的要求 由人员需求引出信息系统目标 目标比较全面 不够突出重点 三种信息系统规划方法的结合——CSB 三、业务流程重组的应用 　　业务流程重组使许多企业巨大地改善了营运的绩效，如柯达公司产品开发时间由70周缩短到30周， IBM信用公司的公文旅行时间由1周缩短为4小时等。 但是， BPR并非“灵丹妙药”，不少企业对BPR的应用效果不满意。根据1993年的报道， BPR的失败率达50%～70%。美国在许多企业中推行了BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分显著。一般来说，BPR适用于以下几种情况： 　 （1）企业濒临破产，不改只能倒闭； 　 （2）企业竞争力下降，企业调整战略和进行重构； 　 （3）企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力， 而企业又有此需要扩张； 　 （4）BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。 　　 其中有两类企业推行BPR比较容易成功： 一类是濒临破产的企业，由于不改只能倒闭，企业只好“背水一战”、业务流程推倒重来，优化流程和组织结构，提高士气，从而使企业绩效取得巨大提高；另一类是企业管理水平较高又需要大发展的， BPR作为“助推器”极大地加速企业发展，使企业成十、百倍的提高劳动生产率。 2、企业流程重组的手段 （1）信息技术（IT） 案例：某化纤公司营销部门流程重组方案 存在的问题 重组后的流程 （2）组织结构的变革 组织模型 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。 金字塔形管理模型 扁平化组织模型 在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。 而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。 案例：MBL的BPR 业务流程重组实施流程 （1）重组流程队伍 流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。 领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监 业务流程的最佳实践 业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。 时机选择 企业到了生死存亡的时刻； 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。 企业领导认识导BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。 BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。 流程选择 不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素： 该