06-深圳公司-业财联动成本提效.ppt

提案背景－起源及意义(外因) □08年以来深圳经济增长放缓，大批企业外迁或倒闭，深圳移动收入增长出现停滞； □面临的全业务竞争和不对称管制，竞争压力增大，成本优势难以实现； □从公司内部看，前几年的规模扩张带来公司刚性成本增长迅速 成本分类 05年 06年 07年 08年 不可控 41% 46% 45% 50% 半可控 10% 13% 13% 15% 可控 49% 41% 42% 35% 以上都对公司利润增长提出极大挑战！为确保可持续发展，深圳率先实施业财联动成本提效项目，推动公司向低成本高效率运营模式的转型! 非对称管制 □基站资源共享 全业务竞争 □深圳分公司管道自有率仅37.9% □ 电信重组、3G发牌 4282 4950 5813 6657 3533 3660 03年 05年 06年 07年 08上半年 04年 GDP 亿 17％ 10.5％ 16％ 17％ 14％ 同比增长率 GDP □掌握所有成本数据，但不知数据背后的原因 □掌握成本管理的工具和方法，但不知如何使其产生效益 □拥有预算考核的职能，但不知如何发挥指挥棒的作用 结论：必须通过业财联动的的方式共同推动成本管理效益的提升。 □掌握业务信息，但未能全面掌握分公司成本、收益数据。 □财务管理不够专业，缺乏有效的成本管理工具和方法。 □六个分公司往往都是根据各自的理解，分别采取措施进行成本管理。缺乏全局性的指引。 业务部门困惑 财务部困惑 提案背景－起源及意义(内因) 提案背景－关注点 【公司整体成本管理如何提效】 一、市场线条成本管理提效 □首先界定成本决策责任 □实现传统业务和新兴业务成本投入的均衡 □提高固定性成本的规模效益（渠道、宣传） □营销案风险的有效管控，防止成本的“跑冒滴漏”（制度、审批、流程完善） 二、管理线条成本管理提效 □降低人均行政管理成本，减低成本支出的随意性 三、工程网络线条成本管理提效 □提高网络规模效益 本项目侧重市场线条成本提效。 偏差分析－CID 成 本 管 理 提 效 现状-C 宏观经济恶化，竞争加剧 资源使用过程低效，业务部门缺乏有效的成本管理手段 缺乏成本使用全程管理的制度和流程 影响-I 成本使用低效（不该花的花了，花了的没效益）－GAP 管理效率下降 降低公司竞争力 改进-D 提高业务部门的成本管理意识 消除业财观念差异，统一数据信息和管理工具 建立业务部门成本提效的手段和方法 提高全公司成本管理水平，提升竞争力 组织 流程节点 瓶颈问题 流程设计不清晰 各级人员缺乏 成本管理意识 相关培训不足 缺乏外部可比标杆 成本评估监控方法缺失 缺乏过程监控 成本决策责任模糊 缺乏统计数据的积累 跨部门联动不够顺畅 系统支撑不够 流程冗长低效 业务部门缺乏成本管理专业人员 职能部门支撑不够 资源分配机制有待优化 考评机制不完善 流程 人员 其他 方法 机制 成本使 用低效 因果关系分析－鱼骨图 关键点 Pareto分析－20/80 19% 16% 15% 13% 10% 8% 5% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 各级人员成本管理意识 缺乏成本评估监控方法和标杆 成本决策和使用责任模糊 缺乏考评激励机制 业务部门缺乏成本管理职能和 人员 过程监控 职能部门支撑不够 系统支撑不够 跨部门联动不够顺畅 成本资源管理模式 关键导因 针对关键导因的突破策略 □在分公司和主要职能部门设专职成本管理人员 □人员培训和知识管理□部门领导重视，承担成本管理责任 业务部门缺乏成本管理职能和人员 组织 机制 方法 人员 类别 □建立过程监控模板，实现关键点控制 过程监控缺失 □改善度考核□成本管理效益评估、通报 缺乏考评激励机制 □角色划分，流程再造□责权利一致 成本决策和使用责任模糊 □建立标准化成本评价模板□历史数据积累和分析，发现短板，建立案例库 缺乏成本评估监控方法和标杆 □学习行业最佳实践□领导重视，至上而下推行□分级培训、宣贯 各级人员成本管理意识欠缺 突破策略 关键导因 李文德 （财务部副总经理） 石磊 （财务部总经理） 施宏竣 （宝安分公司总经理） 周金晶 （财务部室经理） 陈 光 炎 （福田分公司） 胡 靖 敏 （福田分公司） 杨 德 明 （财务部） 高 茹 (财务部） 张媛 (宝安分公司） 周 家 乐 (宝安分公司） 团队构成 整体 局部 整个图案是一个卡通人物，代表了深圳移动的是一个朝气蓬勃的企业，快速向前发展。 腿部代表了财务部，手臂代表了各个业务部门，头部代表了成本。表示各部门联动，加强成本管理意识，实现企业的高效运营。 财务部是成本管理的支撑者。 业务部门是成本的使用者，是成本管理的核心与主导。 C是cost的首字母；红火代表了成本管理是企业红红火火经营的保证。 团队Logo及释义 阶段成果目录 财