2011北京精益高峰论坛相关问题及解答.docxVIP

精益高峰论坛现场问题：问:丰田是怎么做好精益的？四个阶段走上精益之路，感受、引导、扩展、引导体会。实践是关键，干中学、干中悟。关注结果的同时更关注过程，丰田的两大支柱，规划（3-5年的基础建设）、推进（由浅入深）。取的载体的结果不是核心目的，目的是改善思想，培育人才。利用周会收获正面、负面的培训教材。把正面、负面的所有教材全员通报，利用小组活动提案核心是班组建设。到一定阶段把精益办人员给推出去，自己去执行，高效地接受，高效的落地。问：从精益角度看工资制度，是计时好还是计件好？老师从精益角度100%的赞成计时工资制度。因为计件工资是管理者逃避责任，计时难在企业承担风险。实行计时以人的能力为中心，让员工充分发挥主观能动性，把改善的回报，一部分给公司，一部分给员工，变相的股份制。初期可以由团队计件逐步转换。3) 问：实际改善中，订单与生产中问题如何解决？现在只有丰田能够解决！原因：整个职能部门的无序。（没有原则）措施:制定原则，共同努力。整个制造周期不清晰，各个小脑独立工作。措施:统一由一个大脑发出合理、准确、有效指令，统一要求。4）问:在推行精益时，是先把人做好.还是把事做好？一般是，先有人在做事。丰田精益过程发展，是通过成功、失败、反复做磨练出来，成为人才，改变人。（但前提：是先对人，具备正太心、工作技术、现场管理经验以及要改变现在的一些工作方法和理念的心态）5）问：如何让职能部门去支援生产？由上至下的强制要求，树立课题。以质量部门联动生产以及职能部门。问：如何塑造精益文化？靠过程载体，自然而然的产生。7） 问：KPI好的建议？ 方针管理，加速度的管理模式。关注结果的同时，更关注过程。日常管理的提升，统一各部门的方向，方针管理加基础管理。8)问：供应商的管理，品质经常出一些个性问题，怎么去管理？ 帮助、指导、回顾。每年的年末对来年的管控，品质技术科的定期报告。不定期的抽检，或到供应商厂去管控。以过程为导向关注。9)问:精益办的人员的职业规划及如何激励？ 一定时间内要有输出，到第二阶段为造血功能，到生产部门去执行。精益办内部循环，不断的复制，适合的培养，给他适合的环境时机输出。精益办一定是领军者，一定要升职，给下一个进入精益办的人员，起模范导向作用。10）问：丰田的企业的核心文化？ 日本的本土文化，工人把丰田当做自己的家，很强的自豪感，物质收入中等偏上。会给你适合的岗位发展。有不断地组织学习，让你感到在丰田有学不断的知识。在外界，丰田人离开丰田会很难生存，因为在丰田塑造的行为规范（10年是一个基本周期），只有在丰田才能发挥的更好、更实用。