《管理前移,提升组织战斗力》.pptVIP

管理前移，提升组织战斗力 作者：邹英华 随着集团组织架构改革的推进，我们的架构更加扁平，在提高了工作效率的同时，我们不能忽视管理中存在的问题，要真正实现扁平化管理就必须调动基层的积极性。因此，当前贯彻管理前移尤为重要。有改革就会有阻力，因为改革会触动一些既得利益，目前来看主要存在执行力不强、体制还没有完全理顺、核心竞争力还有待提高等问题。具体分解就是要整顿劳动纪律，建立更加科学、合理的人才培养和薪酬激励机制，从物质和精神角度，培养员工的主人翁意识，用具有竞争力的人力资源管理机制吸引人才、留住人才，用高素质高技能的人才打造核心竞争力。 ??? 从严管理激活基层 企业是人做起来的，所以企业必须围绕人来做文章，尤其象我们恒波做为服务行业，我们只有在人方面下功夫，真正把门店放在第一位来抓，才能更有作为。恒波经过十年的发展，不仅仅是积累了资本，更重要的是形成了一系列优良传统。面对企业的快速扩张和二次创业，那种创业激情不能丢，那种团队精神不能丢。基层门店只能务实，不能有半点浮躁，甚至放任自流。加强门店管理，店长的责任在首位，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。如果店长都不以身作则，员工哪会去有主人翁意识。 所以我们要在中心门店实行打卡制度，从日常行为规范抓起，把劳动纪律放到一定的层面来抓。无论是店长还是员工，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，不能以走过场，抱着侥幸的心理应付，而要形成制度，落到实处，达到效果，对故意违反的决不姑息。以制度培养员工的思想，思想引导行动，行动决定销量，做到精益求精地完成每一件细小工作，美国石油大王洛克菲勒的例子应该可以给我们一些启发。洛年轻的时候加入石油公司，由于一无学历，二无技术，被分配去检查石油罐盖是否自动焊接好。这是整个石油公司中最简单、最枯燥的工作，人们戏称连三岁小孩都能做。但他没有放弃，他经过认真观察发现，当时每时每焊好一个罐要39滴，经过他推算只要38滴就可以完成，经过反复测试，他终于研制出“38滴型”焊接机，每焊接好一个罐比以前可以节约一滴焊剂，可就是这一滴剂每年为公司节约5亿美元。由此可见，机会总是会垂青有准备的人，不管你处在什么位置，什么岗位，只要从严要求自己就会有所收获。 要激活基层，了解每个门店的实际情况必不可小，所以店长要懂得带动员工的激情，要相信每个员工都是未挖掘的宝藏。门店最终要靠业绩来说话，魔鬼就在细节中，要把每个员工的潜能发挥到到极限，实行精细化管理。恒波门店店员都很年轻，因此管理人员要掌握“80后”一些特点。他们比第一代员工思想更加全面，更加有主动完善自我的意识。由于经历的是更加民主、更加开放的环境，又对传统权威持藐视的态度。勤奋，甘于吃苦，好学，接受新生事务比较快是他们的长处。店长要使员工认识自我，挖掘潜能，增加信心，促使受激励者化压力为动力，用教育心理学的术语就是翁格玛利效应，意思是对受教育者心理暗示：你很行，你能够做得更好。联想集团的“小马拉大车”就是这一原理。要让员工看到自己的进步，看到门店的进步，看到集团的发展。过去不等于未来，不管门店过去销量怎样，既然选择了就要相信自己能做好。 ?? 学习荣辱观增强凝聚力 现在，全国上下都在掀起学习“八荣八耻”荣辱观高潮，它对于我们企业管理同样有效。尤其是“以团结互助为荣，以损人利己为耻”、“以诚实守信为荣，以见利忘义为耻”。当前，基层门店出现的一些违纪不道德行为，虽然还只是个别行为，但如果不刹住歪风，不仅会给员工带来不良影响，严重的还会对公司品牌形象带来损害。我们公司的选才标准是“德才兼备，以德为先”，试想一个人如果连最基本的职业道德都没有，还有什么理由去相信他能做出一番事业？小数员工因为一点点诱惑就放公司利益于不顾，不但会遭人不齿，也会葬送自己的前程。公司已经开始展开廉正建设，对一切有损公司利益的行为将予以坚决铲除。同时我们对奉献者也会给予一定的回报，套用华为的一句话“我们提倡学雷锋但决不让雷锋吃亏”。 我们讲要增强凝聚力，有很多方面的内容，但团结一致是第一位的。在门店就要团结在店长周围，在部门就要团结在部门负责人周围，只有上下一条心，才能提高执行力。但我们也要屏弃“山头主义”或“小团体主义”，于部门或门店有利的就一哄而上，不利的就互相推卸责任。当部门或门店利益与公司利益发生冲突时，局部利益一定要服从整体利益。印度前总统英甘地经常讲她爷爷对他的忠告“有两种人，那些努力工作的人和那些要荣誉的人，努力成为第一组的人，那里竞争小一些。”这句话同样值得大家去深思。 要增强凝集力，优秀的企业文化是基础。企业文化源自企业的运营实践，源自公司领导层根据企业营运实践做出的的选择，又在更大范围内指导企业的运营实践。IBM大中华区董事长兼CEO曾有过一有趣