区域市场的规划以及和运作.ppt

中国式员工普遍成长模式 超业绩 阶段 业绩提升阶段 业绩创造阶段 独立工作阶段 初步适应阶段 0月 6个月 12个月 18个月 24个月 30个月 晋升 稳定 淘汰 业务员判定模式 心态 技能 心态好人品好 心态劣 人品差 业绩劣 业绩优 人裁 人材 人财 人裁 人材 人才 人裁 人豺 人豺 员工发展潜力与业绩诊断模型 可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力量: 进入下一个发展机会 中坚力量:计划提拔，并特殊指导 超级明星: 多方向快速提升 业绩 能力潜力 公司知识 产品知识 客户知识 行业知识 企业文化 营销政策 规章制度 操作方法 产品分类 产品属性 功效使用 产品利益 客户需求 经营理念 信用合作 内部流程 行业特性 竞争状况 政策标准 行业趋势 业务人员知识结构模型 销售技能 营销技能 管理技能 自我管理 拜访缔结 谈判沟通 回款服务 客户顾问 产品组合 价格管制 渠道建设 促销广告 计划 组织 领导 监督 目标管理 时间管理 形象管理 状态管理 业务人员技能结构模型 人脉观 人脉结构 做人艺术 付出与回报 服务别人，成就自己 与成功在一起 轻诺重信 人脉关联度 丰富人脉数量 提升型结构 核心人脉圈 主动尊重 正面沟通 互惠互利 我＝I＋me 业务人员人脉结构模型 薪酬激励与员工满意 业务人员绩效考核的多样性 员工驱动力的来源 公司员工感受不到对个人发展的关心和指引 录用时无明确的在JC内发展方向的指导 人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励员工积极进取 培训: 聘用: 使用 考核 激励 个人内在驱动 (个人发展+责任心) 组织对员工的外在驱动 高 低 低 高 目前状况 理想状态 失落 靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久? 引导 方向 可能的退变 企业内部激励机制分析图 能力 主要工作职责 业绩 晋升 奖金 加薪 奖励 上级的鼓励和表扬 给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 肯定工作业绩的直接表现 肯定工作业绩和能力的直接和长期表现 鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥 令员工随时感到受关注和尊重的简单方法 目前公司的主要的方法 晋升路径单一 薪级层次少，加薪空间小 奖金分配是否起到了激励效果？ 目前公司只有优秀新员工奖，先进个人奖及先进集体奖，奖励少，精神激励手段少 第三部分 建材流通服务企业资源盘点与诊断 建材流通服务企业组织结构与营销团队建设 各通路结构与营销策略制订 决策数据基础 各通路客户研究 营销策略制订 营销策略执行 各种营销推广与业绩突围 经销商必须掌握的一组基本数据 建材消费者最信赖的信息来源 　 广告 店内POP 施工人员意见 亲友介绍 店员推荐 其它 装饰施工人员 21% 7% 56% 40% 21% 7% 家庭装修消费者 18% 8% 42% 62% 19% 6% 集团投资采购员 20% 4% 61% 43% 4% 0% 各通路客户研究 渠道分类 特点 对经销商的直接作用 对厂家的利益 关键的操作点 市内零售 1、利润高，量分散 2、必须以物流、技术服务作支撑 3、必须有一定品牌影响 1、赚取利润 2、形象店展示 1、形象店展示 2、根据地 1、店面位置 2、店员导购水平 3、小区推广 装饰公司合作 1、公关费用高 2、上量缓慢 3、维持费用高，利润空间少 4、合作易，上量难 1、品牌地位 2、促进零售量 3、持续销量 1、品牌地位 2、持续销量 1、上对上，下对下，中对中 2、产品与零售区分 分销渠道 1、开发有难度 2、管理、政策的支持 3、服务的跟进 4、事务繁杂 1、赚取利润 2、销量支撑 3、争取厂家的政策支持 1、持续销量 2、品牌地位 1、先期开发投入 2、分销政策的制订 3、维护、扶持 市内密集分销 1、价格管制有难度 2、配送、技术服务 3、统一广告支撑 1、赚取利润 2、品牌地位 3、销量 1、持续销量 2、品牌地位 1、价格管制 2、品牌须达到一定基础 工程渠道 1、销量不确定 2、无持续销量 3、客户人脉资源为