学习型组织理论与实务讲义.pptVIP

深度变革 = 学习 学习能力 新知识、新观念 新技能、 新创造 应变能力 核心竞争力 + 巨变的世界 巨变的世界 GE公司如何实施“六西格玛” 1996年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验——“六西格玛”全面推广项目。 经挑选的15000名具有潜力的中层管理者，先经专家培训六西格玛的基础理论和工具，成为“黑带”全职教师，再被派到公司各个部门脱产两年，向30万员工传授并领导两万多个运用项目。 他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的解决方案。 Robert hanning: 学习型组织主要是关于人们自身的改变，不仅仅是他们的行为层面的转变，更重要的是思维的改变。 企业仅改变战略、结构和体系是不够的，还要改变赖以生存的思维方式。 学习型组织的本质是一种精神和能量，大家能共同来发展这种精神和能量。 ——彼德.圣吉 组织绩效公式： 绩效 == 资源 + 程序 + 员工 领导力 资源 程序 员工 + + == 绩效 资本 技术 客户 无形资产 组织结构 制度、规范 运行流程 培训、学习 激励 愿景 文化 绩效的持 续改进 创建学习型组织帮助组织实现： 1、及早预测并更好地适应环境变化； 2、加速新产品、流程和服务的开发； 3、比竞争对手和合作者更好地学习； 4、加快知识在组织中的传递； 5、更有效地从错误中学习； 6、更好、更充分地挖掘和发挥组织中 各层次员工的潜能； 7、缩短实现战略转变所需的时间； 8、在整个组织中促进持续改进； 9、提高员工的投入热情和创造力。 瓦特金斯与马习克 ——组织持续性学习模型 工作决策 决策反思 行动 行动反思 经验共享 文字化 反思——最重要的学习 共享——最好的学习方法 法律事务部的“代理部长制” 浦发闸北支行的晨会制度 换苹果的故事 快乐20分 项目团队 微软公司的学习“三理念”： ① 通过自我批评的学习： “事后分析”、过程审计、“自食其果”等活动； ② 通过信息反馈的学习： 用户热线电话、最终用户满意度调查、产品跟踪研究； ③ 通过交流共享的学习 相同职能经理“兰色托盘”午餐会、开发员“自带酒饭”午餐会、部门之间的相互观摩学习…… 案例、 靳州供电公司：“把问题变成课题” 江淮汽车的“LT”(learning team)活动 组织学习的过程： 工作 反思 团队 共享 发现 问题 共同研 究问题 解决问题 提高绩效 行动 改善 创 造 新 知 识 蜜蜂LT小组活动案例 发现问题 后桥总成渗油 组成小组 蜜蜂LT 调查研究 加油塞座 通气孔等 实施改进 改进结构 加涂硅胶 测定效果 合格率 50％→ 96％ 分析要因 设计思路 工艺守旧 “勇气”LT小组活动案例 发现问题 制动系统异常 组成小组 “勇气”LT 调查研究 协助供应商 一起分析 分析要因 加工精度、 材质与设计 组织实施 供：材质、设计 自：工艺方案 了解效果 异常问题 基本解决 组织学习的过程： 5阶段 4 阶段 改变行为 3阶段 智慧 2阶段 知识 1阶段 资讯 数据 发现 问题 研究 问题 解决问题 要成为学习型组织， 从思考三个问题开始—— 1、我们面临的最大挑战和机会是什麽？ 2、为了应付挑战和把握机会，我们需要学习哪些知识或技能？ 3、这些必要的知识和技能应该如何获得？ 2、学习工作化： 就是对待学习—— 象对待工作一样 学习--- 劳动的新形式 工作的主要 形式与核心 ROVER公司案例： 1990年创立罗弗学习事业部（RLB），实施员工援助学习计划： 每个员工每年都有接受100英镑用来学习一个项目的权利。 L≧C 当今世界唯一不变——Change（变化） 当今企业间的竞争——学习速度之争 内部变革速度外部变化速度=末日 “微软距离破产永远只有——18个月” 你永远不能休息，否则你将永远休息！ 美国人类学家约翰·普拉特： 当今世界“变革之巨大，犹如10次工业革命和基督教改革加在一起同时发生