建立学习型组织的十大策略.docVIP

建立学习型组织的十大策略一、开发模块化的、可重复使用的学习内容　　组织的学习正转变为即时学习，并且学习与业务的联系更为紧密，随之而来的是组织学习的过程也变得更为快捷。能够提高员工工作绩效的学习内容，也必须变得更为简洁。思科系统公司、，和著名公司等，提出了可重复使用的学习对象的概念，并在此基础上开发学习内容，即将大块的内容和模块化的培训课程分成许多小部分，可以单独应用，也可与其它部分结合形成定制化的课程。　　通过自选式学习方式，培训可以分阶段进行，并且可以视个人需要而定。当学习对象与某项技能评价体系相结合时，学习者有时可以跳跃式地学习，而不必按部就班地学习许多自己已经熟知的内容。例如，通用电力系统公司明确列出了各项业务所需的知识，包括详尽描述了不同类别的员工所需具备的知识体系结构。思科公司将其产品知识进行了划分，以帮助员工快速识别自己的技能缺陷，并迅速获得必要的知识（）。　　在应用了模块化的学习内容之后，学习方式变得更简短、更精练，并能根据需要进行分割、组合。而且这些方式还意味着各块学习内容都可以重复使用。例如，为公司内部员工进行的培训也可以应用到对客户的培训中，管理沟通培训同样可以作为一线员工的技能培训，管理人员演讲培训可以拆分成针对特殊听众的评论分析培训，常见问题（）培训可以变为针对新员工的知识识别项目）。　　二、增强学习能力　　尽管大多数人上多年的学，但我们从未学习过如何学习。根据许多领先的学习型组织的实践和科研人员的研究成果，自我超越以及更快、更高效地学习的一条主要途径，就是培养基本的思维认知技能，即学习如何学习。只有通过增强个人的基本思维认知技能，才会使每一个学习者能够跟上或者赶超变化。　　几年以前，美国培训与发展协会（）开发出如下一套方案，以帮助个人建立起学会如何学习的关键技能：　　如何质疑新的信息；　　如何将复杂的想法和庞大的任务分解成小部分；　　如何测试自己究竟学到了多少东西；　　如何让学习直接为实现特定的目标而服务；　　如何加速学习。　　基本的思维认知技能使人们深入思考、理解和更快更好地应用新的信息；找到信息内在的模式；并将重点放在最重要的信息上。　　三、开展组织对话的修炼　　对话的修炼之所以能成为组织学习的核心要件，是因为它能够提高和增强团队的学习。通过对话，能从新的角度重新审视组织的基本假设，并能创造出一个冷静的交流氛围，以便人们应对变革和混沌等热门话题。　　组织的成员可以通过采取下列行动来营造一个适于对话的环境：　　视彼此为同事；　　鼓励人们质询；　　暂时摒弃个人的基本假设和成见；　　观察组织中的观察者　　放慢质询的速度。　　组织成员应该在一个有经验的辅导员指导下，通过下列方法，来练习和提高对话的技能　　首先，将大家围成一个圆圈，以增进参与者的平等意识。将对话的概念和要领介绍给参与者，并让参与者回忆他们经历过的最有效的沟通。接着，让他们分享这些案例，并找出使沟通更为有效的要素。最后，让团队反思这些要素。在这一过程中，要让对话自然地进行，并让每个人都有机会去思考和分享。　　要想在你的组织中启动对话，必须注意以下一些能够引发对话的关键要素。它们包括：　　如何克服哪些妨碍对话的因素（例如自我防备、粉饰太平、竞争意识等）；　　如何将多样化演化为资源，而不是使其成为冲突的根源；　　如何建立共同愿景，并反省我们观察世界的方式；　　如何提高观察、倾听和沟通的能力；　　如何利用倾听和反馈，减少信息失真和沟通渠道阻断；　　如何平衡辩护与质询，并将此作为打破僵局的一种手段。　　四、设计职业发展规划，以增强任职能力　　变革的步伐要求每个员工都要积极主动地开展学习。每个人都应有一个清晰描述的职业发展规划，列出应完成的正式的与非正式的学习行动，以及完成这些活动的时间表。　　许多学习型组织（如加拿大皇家银行、土星、诺基亚，及工业公司）都与职员共同制订个人发展规划（），其目的有很多，列举如下：　　允许职员通过多种方式，诸如参加培训课程、自学以及从别人那里获得指导等手段，实现个性化的自我发展。　　提供稳定而及时的学习机会，让职员可以在应用之前学习那些自己需要掌握的知识。　　向每位职员灌输自我管理的义务。　　让每位职员对实现自己的学习目标负责。　　帮助职员延长职业生涯。　　人力资源部应协助员工确定可用的学习资源，如培训课程、辅导、会议或中介。主管人员应鼓励员工持续学习，为他们提供时间，支持他们参加外部的学习机会，并帮助职员制订长远的规划。　　五、建立自我发展计划　　给每个员工一笔小额的现金补助，以便他们进行自我发展，这也许是公司倡导持续学习的最好的证明之一。波音公司为职员参加学历或证书性教育提供补贴，不论是哪个专业或方向。另一家公司做的更绝，它将公司的培训预算平摊到每个员工头上，并分配给个人，让他们自己决定如何使用这笔学习津贴。罗福公司每