经理人如何带出高绩效团队.ppt

正确做法 1、经验一般有两情况：一种是管理者从实践中总结出来的；另一种则来源于书本知识。汤姆·彼得斯指出：“世界上很多大企业的破产与过分依赖经验，以及视经验为生命的领导者有关。”彼得·德鲁克对经验也有着自己的理解：“太多的学问和知识有时会变成一种包袱，反而限制人的才干。这些人在做一件事之前，先会仔细算一算，如果认为不合算便会放弃。实际上这就放弃了以后发大财的机会。 ”可见，正确的做法应当是：既要重视经验，但也不被经验所左右。 2、管理者若想在竞争中脱颖而出，首先当然是要具备一定的学识，但绝不可以生搬照抄。 3、在经营过程中，如果整天套用书本上的说法，动辄便说“某某说过”、“根据某某理论”等。尤其是对一些经典的管理理论，有些管理者如获至宝，潜心研读，认为只要掌握了它们，就可以高枕无忧、迈向成功了。其实这种想法大错特错。虽然经验是重要的，但是实践比经验更加重要。在管理的过程中，管理者必须勇于实践，勤于实践，灵活运用自己现有的经验，决定公司或企业的发展，这才是上策。 创造力的障碍 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 限制思考 习惯 自我批评 情感 思考方式 限制参与 标准、规则 对他人的批评 威胁 把点子产生与评估混在一起 测试：尽力想出一个金属一架的尽可能多的用途。 创造力的杀手短语 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 “那太激进了” “这与政策违背” “我们必须遵守规则” “那不是我们的职责范围” “在期限内是不可能达到的” “我们以前从来没有这样做过” “喂，伙计，现实点，不要轻举妄动” …… 创造的过程 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 创造性过程的关键是在点子的产生和评估之间保持距离。 第一 讨论问题本身 第二 分析 第三 激发创造性 第四 提出可选方案 第五 选出一个最能反映问题本质的定义 第六 继续解决问题的步骤 有效的头脑风暴指南 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 对团队解决问题来讲，头脑风暴法是诱发团队创造天赋的基本方法。 第一 追求数量 第二 限制时间 第三 自由通行 第四 把它写下来 第五 变得更纯真些 第六 使用幽默 解决问题的七步法 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 第一步–陈述问题 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 第二步：分解问题 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 逻辑树的三种类型 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 第三步 – 消除非关键议题 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 第四步–制定详细的工作计划 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 第五步–进行关键分析 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 第六步–综合结果并形成结论 充分授权：共担责任 有效沟通：建立信任 创造天赋：解决问题 第七步–沟通 第一讲 为何需要团队 第二讲 经理人在团队中的角色 第三讲 认识高绩效团队 第四讲 如何建设团队 第五讲 树立团队目标 第六讲 开展团队行动 第七讲 突破团队运行障碍 第八讲 评价与改进团队绩效 第九讲 有效激励团队 第十讲 有效提升团队领导能力 课 程 议 题 本讲目的 掌握实施变革的六步法 掌握处理冲突的技巧 本讲内容 如何实施团队变革 如何解决团队冲突 第七讲 突破团队运行障碍 团队变革的阻力 今天企业面对的是一个动态的、变化不定的经营环境，企业为应对环境变化就不能故步自封，这就要求企业采取相应方式改变员工的行为方式以增强对环境（包括内部环境和外部环境）的适应性。 对于团队变革来讲， 变革是否成功的不确定性 变革给员工带来未来利益的不确定性 团队成员过去的经验和目前的信仰也会对团队变革意愿起抑制作用。 高层只将其视为精简人员、缩减成本的唯一方式。 团队成员抵制变革的原因 个体抵制 信息加工 习惯 未知恐惧 安全 经济 组织中抵制变革的原因 组织抵制 资源分配 结构惯性 权利威胁 变革点 专业知识 群体惯性 有效实施变革的六步法 抵触——员工处于这个阶段大多表现为一种未知状态，否定或未察觉改变的必要性。虽然已有大变动或裁员的传言，但处于抵触