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人力资源管理 企业选人技能 招聘概述 企业管理人员在招聘中的职责 按什么标准招聘：素质能力模型的应用 用什么方法识人: 素质测评方法 聘用决策常见的误区及避免方法 为什么总是找不到合适的人 某公司在招聘方面可谓投资不菲 , 它在最著名的一个招聘网站上登了广告 , 同 时也在当地发行量最高的一些报纸上刊登广告 , 而且还经常出现在当地一些大型人才 招聘会上。每天 , 人力资源部的招聘专用箱中都会收到一百余份简历 , 另外还会收到 六七十份邮寄或传真来的简历。每次招聘会上 , 工作人员都应接不暇。展台前面被应 聘的人群围得水泄不通 , 最终以几大袋简历满载而归。看上去这些招聘活动的效果还 不错。但事实上 , 简历虽然很多 , 而真正符合要求的却不那么多。特别是在这些简历 中 , 应聘财务人员、文秘、行政助理、基层的销售人员的简历占了 80% 以上 , 而一些专业 要求较强的技术人员和中高级管理人员的简历则很少 , 能够满足要求的则更是少得可怜。 企业选人常见的相关问题 招来的人为什么不行? 招聘选才的难度 招聘和选才的命中率？ 这项工作的感觉像一场冒险和赌博： 如果只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。 如果加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要做背景调查，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。 做足了之后才刚刚及格！！ 经验证明： 每招聘三个员工中， 有一个能做出良好工作业绩； 另一个勉勉强强能胜任工作； 而第三个从一开始就不该录用。 招聘的定义 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 部门经理与HR经理招聘与录用的职责分工 定编 定岗 定员 定额； 定编，根据组织发展和战略规划的要求，对组织结 构模式进行选择、以及各职能部门和业务机构的设置。 定岗，即在生产组织合理设计及劳动组织优化的基础上，从空间和时间上界定各个岗位的分工与协作关系，并明确地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求。 定员，即在定编定岗的基础上，按照一定素质要求，对配备各类岗位人员所预先规定的限额。 定额，即对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗所预先规定的限额。 二. 招聘如何操作？ 第一步 识别是否需从外部招聘。 一般情况下，职位空缺情况分两种： 不招人就可弥补的空缺。即通过安排加班、工作再设计、部门之间协作或工作外包出去； 需要招人来弥补的空缺 应急职位 即某项工作只需要存在很短的时间，属于暂时性需要。 解决方案是：聘用临时工、租用某公司的人、或工作外包。好处是可迅速地解决问题，又可以不必支付福利费用，省下了34％成本。当这职位不再需要时，可随时撤销。 注意：类似财务等敏感部门人员不要采用上述解决办法。 核心职位 即涉及公司存在与发展的关键职位，可采用招聘方法。最好招稳定性较大的人员。可以采用“内部招聘”和“外部招聘”两种不同的形式。内部选拔的重点是管理人才，外部招募的重点是技术人才。 招聘流程中的核心一环(靶子) 岗位分析(工作分析） 首先要了解应聘者什么？ 能做什么： （知识、技能、能力、 潜能） 应聘者是否有能力 做好这项工作？ 这些能力是如何表 现出来的？ 是否具有某些技能？ 是否有潜力在公司 内发展？ 符合上岗的能力条件就能出高绩效吗？ X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2006年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了张先生。 　　张先生之所以能入选，主要是因为他具备以下条件： 　　1.清华大学管理学博士 　　2.曾经撰写过企业战略方面的专著 　　3.曾担任某高校副教授 　　4.曾担任某企业的副总经理 　　X公司老板对张先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，张先生便走马上任了。然而，张先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，张先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后， 张先生便经常去当地文物古玩市场，甚至还在当地约会文物经消商洽谈生意；在此期间， X公司的项目进展出现了问题，但张先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。