第七讲薪酬管理（段本）.pptVIP

薪酬管理 安徽大学管理学院 段 华 洽 案例分析 XYZ公司刚刚决定把全公司的200名员工带到海南进行由公司支付费用的一周休闲度假，以对在过去一年中员工的出色业绩表示感谢。你对这个决定有何看法？ 案例分析 你作为一名顾问，最近受一家销售公司的委托，帮助该组织给三类基本员工建立激励制度。 经过调查，你了解到： 第一类员工是由20名销售员组成的销售队伍，是按直接佣金制根据销售额按固定比例提成付薪，但是销售人员在任何一个既定月份中，一旦达到可接受的销售水平时，他们就会倾向于懈怠。 案例分析 第二类员工是由七名辅助人员组成的（两名秘书和五名包装员/装货员），都是直接按统一的小时工资率付薪，工作表现还可以，但是还有潜力可挖，绩效还可以提高。 第三类员工是由三名管理人员组成的。实行“一揽子”（单一工资制）的谈判工资，管理人员对自己目前的薪金感到满意，但他们对在公司长期发展缺乏安定感和责任心。 你的任务是设计一激励计划，解决你从中发现的问题。 大纲: 薪酬概述 工资制度概述(设置过程、职务评价方法、工资结构设计、工资分级方法、工资调整及支付） 管理人员工资制定方法 奖金制度 福利制度 概念 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和 从个人角度看，薪酬是出售劳动所得 从企业的角度看，薪酬是劳动成本 从社会角度看，薪酬是国民收入的主要构成部分 薪酬结构图 薪酬结构 结构分析： 工资：刚性+显性 奖金：弹性+显性 福利：刚性+隐性 股票：弹性+隐性 薪酬管理的概念 薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪 酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调 控、管理的一整套方法、程序和制度。 薪酬原则 公平性（外部公平性、内部公平性、 岗位个人公平性） 竞争性 激励性 经济性 合法性 薪酬决策构思的六大结合点 物质激励与精神激励的结合 内部公平与外部竞争的结合 保健因素和激励因素的结合 短期激励与长期激励的结合 团队激励与个人激励的结合 结构调整与追加投入的结合 薪酬管理的三大核心决策 薪酬体系： 以职位、人员或绩效为中心和基础，分为职位薪 酬体系、技能/能力、绩效薪酬三大体系。 薪酬水平： 特别是关键职务的薪酬水平是否具有外部竞争能 力，达到吸引外来人才、稳定骨干队伍、保持高 绩效的目的。 薪酬结构：薪资（内部结构）、福利、股权等各种 奖酬要素的组合以及比例关系。 薪酬福利结构图.doc 薪酬设计程序 一、确定企业战略和企业的文化价值观 （如重奖优才，拉开档次；平均主义，吃大锅饭；短期行为，吃光分光；立足长远，倾向发展；精神激励，同舟共济；唯物质论，只图实惠。） 二、进行薪酬调查（外部调查与内部调查） 三、确定企业薪酬的总体水平（薪资占总成本的比重、人均薪资水平、薪资递增幅度） 四、确定每一特定职位的具体薪酬水平（职务之间的纵向差异与横向差异） 五、确定每一员工个人的具体薪酬水平（自然人工资制、绩效考核工资制） 六、确定薪酬支付和调整方式 （薪酬结构的比例，长短期薪酬及其支付方式，薪酬调整的周期、频率和幅度等） 影响薪酬因素分析 外在因素： 劳动力市场的供求关系与竞争状况 地区及行业的特点与惯例 当地生活水平及物价指数 国家有关政策和法令（工资指导线） 内部因素： 企业发展战略与发展阶段 企业的业务性质与内容 企业的经营状况及财务实力 企业文化 薪酬体系的概念 薪酬体系是根据不同的薪酬决策导向，给予员工相应的薪酬名义和薪酬水平。 根据员工的职位给付薪酬，即职位薪酬体系。 根据员工的能力技能给付薪酬，即能力技能薪酬体系。 根据员工的绩效给付薪酬，即绩效薪酬体系。 综合考虑上述因素，称为混合薪酬体系。 以职位为导向的薪酬结构 年龄与工龄 工龄工资及其他（11%） 技术与培训水平 职务（岗位） 价值职务津贴（87%） 绩效（产销量） 能力工资（2） 以技能能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术等级工资（90%） 技术与培训水平 职务（岗位） 价值职务津贴（5%） 绩效（产销量） 生产津贴（5%） 有利于激励员工提高技术、能力，但容易忽略工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术复杂程度高、劳