國科會工業工程與管理學門94年度專題計畫成果發表會場次九服務系統子學.pptVIP

NSC-2005 國科會工業工程與管理學門94年度專題計畫成果發表會場次九服務系統子學門計畫成果報告 策略平衡導向之科技能力衡量模式 94-2213-E-167-003 國立勤益技術學院企管系所 邱文志博士 大綱 研究背景與目的 主要文獻與觀點（5/5） 模式建構 個案說明（8/8） 結論與建議 工業工程技術/經驗與服務系統/科技管理 研究背景與目的 台灣生物科技保健食品產業仍處於發展初期，規模多為中小型企業、多層次分工現象明顯。目前以代工、支援國際大廠或是與其他企業策略結盟方式為主 孫麗智（2001）對國內生物科技產業發展予以研究後指出，研發創新活動管理、智慧財產權佈局、專業市場行銷策略、技術風險評估與專案時程管理，及產業價值鏈之專業分工與管理為最重要之管理議題；工研院經資中心（2003）亦指出若要提升生技產業的競爭力須加緊腳步整合產業價值鏈 整合價值鏈活動、平衡計分卡策略地圖，及科技能力衡量等觀點與方法提出策略平衡導向的科技能力衡量模式，並透過生技保健食品業個案說明衡量模式之應用邏輯 主要文獻與觀點（1/5） 價值鏈： Porter (1985)最先提出價值鏈的觀念。廠商在產生價值的過程中所從事的活動定義為價值活動；司徒達賢（2001）以策略矩陣的方式描述產業價值鏈及策略單元間之互動關係。 Panda and Ramanathan（1995）認為若要凸顯科技能力對強化競爭優勢之貢獻，應強調將科技能力與附加價值活動予以連結，乃定義科技能力是「依據附加價值階段所界定之一組特定功能性的能力」。將價值活動區分成四大類：與長期競爭優勢有關之策略性（strategic）附加價值活動，如創造活動、設計與工程、建設等；與短期競爭優勢有關之戰術性（tactical）附加價值活動，如生產、行銷銷售、服務等；補充性（supplementary）活動，如採購、訓練、策略規劃、技術移轉、資訊支援與網路；指導性（steering）活動，如整合組織內外、願景設定與指導、決策與執行等，再由各附加價值活動連結科技能力提出附加價值－科技能力矩陣（VA-TC Matrix）。 Panda and Ramanathan（1996）以電力公司為例，提出科技能力評估程序：1.定義價值階段；2.定義各價值階段所需的科技能力；3.發展衡量科技能力之指標；4.標竿公司之科技能力、目前發展中科技的進步水準；5.判定科技能力的缺口 科技能力衡量指標（2/5） 衡量模式之省思（3/5） 以價值活動衡量企業科技能力、雖可以審視企業在某項價值活動的整體能力表現，但卻無法明確顯示出這些科技能力項是否對於企業策略皆有所貢獻，以及確保科技能力與策略目標間之關聯 多數科技能力衡量或技術稽核模式皆需訂立出一個絕對標準加以比較 在新興產業（如生技保健食品業），要蒐集並界定標竿企業科技能力指標資訊有其困難度 主要文獻與觀點（4/5） 平衡計分卡與策略地圖： Kaplan and Norton（1992）提出企業由四大構面影響策略執行，分別為：財務、顧客、內部流程及學習與成長，經由因果關係的推導可清楚表示哪些內部流程活動對策略目標達成有所幫助。 Garcia-Arreola（1996）所發展的技術稽核模式（TAM）則是以衡量現況為基礎，對新興產業的衡量甚為方便。在量化部份之作法採稽核清單方式、針對各評估項目以五點等級尺度予以評分（最差為1分、低於平均給2分、平均為3分、良好給4分、傑出給5分）。適用於管理者針對內部相關能力表現直接進行等級評估。 主要文獻與觀點（5/5） 模式建構 個案說明（1/8） 產業價值鏈活動與內部流程（2/8） A公司衡量指標（3/8） B公司衡量指標（4/8） B公司衡量指標（5/8） C公司衡量指標（6/8） 科技能力衡量結果（7/8） 雷達圖比較（8/8） 結論與建議 A公司之產業價值鏈活動範疇為技術研發，在三項科技能力中，以實驗設計能力(TRIC3)與實驗測試能力(TRIC4)表現較佳，以上兩項能力皆有助公司增加顧客獲取數(c1)。 B公司之產業價值鏈活動範疇包括原料供應、產品開發及產品生產。此三項產業價值鏈活動中，以產品生產活動之表現最佳。其中先期評估之科技能力(PPIC1)分數為5，透過平均顧客收益的增加(c3)進而影響銷售額的年成長率(f2)最終將有助於提高年銷售額的(f1)、淨收入(f3)與新產品佔營收之比率(f4)。 C公司之產業價值鏈活動範疇為行銷銷售與服務，四項科技能力表現分數為4，皆有助於投資報酬率(f2)的增加。 未來研究者可就價值鏈角度針對上、下游廠商之科技能力的結合此一方向持續探討。 工業工程技術/經驗與服務系統/科技管理 服務系統 圖書館：顏色管理、流程分析與改善、服務品質、空間規劃與佈置 觀光旅遊業：衛星導航與路徑規劃