宏碁電腦公司國際人力資源管理以菲律賓蘇比克灣場為例.pptxVIP

宏碁電腦公司國際人力資源管理以菲律賓蘇比克灣場為例;公司簡介 至蘇比克灣投資之背景和動機 國際化視野與認知養成 派外人才的選任與歸任管理 宏碁菲律賓廠(AIP)訓練策略 宏碁菲律賓廠人力資源管理原則 宏碁菲律賓廠(AIP)薪資福利 結論 ;宏碁公司是一家專注於資訊產品行銷服務的國際化企業，主要從事自有品牌桌上型電腦、筆記型電腦、伺服器、液晶顯示器及數位家庭(digital home)等產品之研發、設計、行銷與服務，並發展通路事業與微巨電子化服務事業 現階段目標在以歐美成功的管理經驗做基礎，將新經銷營運模式推廣到其他地區，希望約三年內讓宏碁Acer躋身世界前三大PC品牌。;第一階段創業(1976-1986) 使命：推廣微處理機的應用 第二階段創業(1987-1995)使命：塑造自有品牌與邁向國際化 第三階段創業(1996-2000) 使命： 希望人人享受創新易用的新鮮技術 第四階段創業(2001--)使命： 從製造業轉型為行銷服務業 ;徵-分散風險為主，降低成本為輔 宏碁開始啟用廠校生，建立建交合作，以解決部分人力問題。 當地人力供應充足 宏碁擁有百分百所有權，蘇比克灣屬於一個特區，該地區有治安良善.管理有序，當地員工樂於接受指揮，較易管理。 麥當勞式行銷策略 原有場廠生產受限 菲國人力之技術與經驗累積-宏碁希望藉由此投資方案，使台菲兩地之菲國人力，彼此交流，可解決技術經驗傳承與適應的問題。 ;屬於通才性的派外人員訓練。 訓練對象：主管指派參加或有意願派外者。 訓練目的：對派外任務有初步而正面的認識並可強化對派外任務的接受度。 課程安排：分為派外心理建設、派外薪資福利介紹、國際禮儀、派外人員生涯規劃、派外壓力調適等。 ;一、選任管理 1.原則： 以表現優秀人才為主，並考量個人意願、專業能力、外語文溝通能力、文化差異適應性以及家庭成員配合問題。 2.任期： 依外派地區及任務不同，期間自半年至五年不等，通常公司傾向於作較長之派駐安排。 3.「前程經理」的設立 由高階主管擔任，指導其前程規劃使外派人員無後顧之憂。 ;二、歸任管理： 派外人員於派駐屆滿前六個月，國內行政部門會主???通知派駐地主管、前程經理與員工本人， 依派外人員之專長及意願協調企業內相關單位主管，安排派外人員派駐屆滿後歸任等相關事宜。 ;訓練策略: 宏碁對員工訓練有一完整的系統 , 且國際化人才的訓練與外派人員的訓練有獨立的特別訓練系統,對各國分公司.工廠等人員之訓練, 各地既有的訓練外,總公司高級主管在視察各公司業務時,亦對當地員工授課,藉機宣導公司理念.文化與傳達新知 總公司亦將董事長或高階主管的談話或授課內容錄成錄影帶寄往各分公司以供各分公司使用為教材. 至於外派人員則有(海龍計畫),定期招集外派人員回國集中訓練 ;訓練策略-直接人員 主要職責在於管理當地勞工,而本身同時也擔任生產及問題解決者角色,此外宏碁主要有技術.管理的訓練 訓練策略-技術方面 第一種是派員工回台灣學習,以交流的方式,學習不同的技術帶回菲律賓 第二種是從台灣派人至菲律賓,因產品與技術不斷在變化,研發人員與其他訓練人員必須親自說明,此兩種方式會交替運用 ;訓練策略-管理方面: 重點著重於員工創新能力與文化的培養上,藉由外在衝擊來改善行為習慣領域 訓練策略-間接人員 當地間接新進人員訓練偏重思考方法及概念之啟發.專長之訓練;人性化管理 隨時獎勵工作表現優良者，並且讓員工時時感到主管對於員工的關心，以促使員工努力工作。 事後獎賞 一旦員工達到工作目標，或有更優良表現，公司會給予適當的獎勵與激勵。 員工自主 主管通常不直接給予肯定答案，而要求部屬自己尋找答案，以培養解決問題的能力。;AIP將其薪資水準定位有中位政策，亦即所給付的薪資與蘇比克灣當地同業相比較約在75%，水準處於中上。 AIP的薪資福利規範，大致上分二套{1}正式員工{2}試用期員工 ;一般與特別休假日 正式員工在一般休假日中仍可領取薪資，當一般休假日適逢星期日的話，則視為特別休假日。 假期 一年以上工作資歷的員工每年享有5天的假期 產假 產假依循菲律賓勞工法的相關規定 病假 每年的紅利 公司的正式員工，年終會拿到第13個月的獎金 晚班 ;試用期的員工 依勞工法的規定，蘇比克灣益也區的每日基本工資雖為127披索(馬尼拉146披索/日)，但在此六個月中，公司每只須給付97披索(78%)即可。 若員工第一個月全勤，且符合公司所有規定，則第二個月給付110披索/日；若員工第二個月全勤，且符合公司所有規定，則第三個月給付120披索/日；若員第三個月全勤，且符合公司所有規定，則第四個月給付130披索/日；到第四個月時，其所得的日薪已較基本工資還高了。 ; 有完整詳盡的國際人才訓練計劃只能讓選才、育才、用才方面更有效率，為降低派