熊博士：关于全面风险管理的汇报推荐.ppt

1.建立了风险宇宙模型，将企业的风险点从4个方面，2个维度进行分类汇总 2.战略，影响企业战略决策层面的主要风险因素 3.运营，影响企业业务运行效率和效果的主要风险因素 4.财务，影响企业财务报告真实性的主要风险因素 5.合规，影响企业遵守法律法规的主要风险因素 现在，在企业界，“没有风险就没有收益”的观念深入人心，由此引出了“风险越大，收益越大”之说，该图表明了这种关系。但是如果能从正确的角度来看风险，这种说法是肯定不对的。 风险管理的监督与改进的重点是四“重”：重大风险、重大事件、重大决策、重要管理及业务流程 通过对集团各个风险发生的可能性、影响程度、重要程度和管理改进迫切性的评估分析，在确定的集团重大风险的基础上，我们本着集中资源，突出对重大风险管理的角度出发，进一步选择了以战略、工程建设和资金为突破口，制定集团重大风险管理策略和措施。那几个突破口的选择以及风险管理措施的实施，对集团各层面的风险管理起到了良好的示范效应。下面分别汇报一下中广核集团在这三方面的做法。 第一是战略风险管理。 通过对战略管理流程的分析，从战略研究、战略制订与决策、战略执行、战略控制与评价四个方面提出了相应的管理目标和控制措施，形成《集团战略风险管理方案》，并落实相应的工作计划。 实际上战略风险，我相信对大部分企业来讲都非常重要，但实际又比较难做，感觉没有太多的抓手。我们的做法只是提供一个参考。 下面可以看一个战略风险管理的案例。 通过对战略管理流程的分析，从战略研究、战略制订与决策、战略执行、战略控制与评价四个方面提出了相应的管理目标和控制措施，形成《集团战略风险管理方案》，并落实相应的工作计划。 下面可以看一个战略风险管理的案例。 这是集团公司战略风险管理方案落实的一个节选，针对战略管理的各个环节的风险点制定相应的解决措施，格式上基本相同。内容上根据各公司实际情况来确定，这里给大家快速过一下。 比如战略研究部分，我们可以看到针对“战略研究不能充分满足集团战略管理的需要”关键风险点有多项管理改进建议，并有落实的时间要求。 在战略制定环节，针对“战略制订过程中，对内外环境机会预测和判断的准确性和敏锐性不够，不能在多元化的可选项中做出科学、正确的决策”这一关键风险点，同样落实了诸如“建立战略领导小组、战略规划编制小组，规范战略制订工作，保障战略制订效果管理”等改进措施和时间要求。 在战略实施环节，对“战略规划得不到充分有效的贯彻与落实。”这一关键风险点也制定了多项管理改进措施，并提出落实时间要求。 在战略控制与评估环节，针对关键风险点“战略评估不能真实反映战略实施单位的客观绩效，战略控制无法有效保障战略的实施与及时调整。”等多项管理改进措施，并落实了时间要求。 下面汇报一下工程风险管理的情况。 工程方面的风险，非常复杂，中广核的CPR1000标准机型，2台机组的投资在260到300亿之间，采购包有几千个。 在工程风险管理方面，根据工程重大风险评估结果，突出重点风险的防范，选择设备分包采购风险；常规岛应用半速机带来的技术改进风险；采用DCS技术的风险作为风险管理的突破口，对关键业务环节设计了29个风险监控指标，制定了28项风险预警标准，建立了相应的风险监控报告和预警机制。现在集团公司全面风险管理领导小组和领导小组办公室成员每月都能收到由风险管理主管部门编制的风险监控简报，使得集团决策层及时掌握风险信息。 下面重点汇报资金风险管理方案。 随着集团快速发展，资金风险管理处于越来越突出的位置，资金风险管理直接关系到企业的生死存亡。按照目前的发展形势，将来的资金需求非常庞大，到2020年资金需求可能要达到几千个亿。集团选择资金风险管理作为突破口，一是在过去有一定的管理基础，二是未来集团发展资金风险逐渐加大。因此集团制定了《集团资金风险和外债风险管理方案》，提出了集团融资风险的承受度，运用蒙特卡罗模型量化分析，提出了集团资金风险的管理策略及控制措施。 下面汇报一下资金风险管理的实践。 融资风险承受度的度量使用两个指标，一是利息保障倍数，二是资产负债率，其核心是关注发展的资金需求与现金流的匹配，真正从经营上引进“现金为王”的理念。利息保障倍数承受度分两级，一级承受度是第一级预警，低于这一值融资活动将受到限制，二级承受度是警戒线，低于二级承受度融资活动将被停止。指标的确认是根据标准普尔债券评级标准、银行信贷对企业信用水平 、国内大型电力企业均值和集团历史数据，确定集团融资风险承受度。在风险承受度确定后，根据未来融资活动安排，利用蒙特卡罗模型进行模拟测算，从而预测风险的大小。下面简单介绍一下测算过程。 这是一个以息税前利润计算的利息保障倍数的公式，各位领导都是专家，我在这里就不做进一步解释了。 将财务数据输入数据到水晶球（ Crystal Ball）模拟