【2018年整理】平衡计分卡概论课件.ppt

平衡計分卡概論 品質之層面 組織結構 服務流程 整體結果 醫療機構之行為目標(策略) 一切以醫師為主(建立機構口碑，穩固市場) ● 追求組織結構的優勢，須衝刺業績，無法降低成本， 無暇顧及品質 利潤極大化(提高營收，降低成本) ● 因價格競爭不易，改由非價格競爭，由服務流程著手，品質提 昇有限 效用極大化(投資軟硬體，不計營收利潤) ● 重點項目全力提升品質，注重整體結果，但面臨財務壓力。 傳統績效評估的缺失 會計衡量指標，只能告訴管理人員決策作成後的結果，很少用來預測未來的績效。 無法提供決策所需資訊。 財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數與預算數相比，而非與競爭者相比。 平衡計分卡？(Balanced Scorecard) 過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法滿足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境。 為使企業同時獲得企業股東、員工及顧客的認同：1990年kaplan及Norton在「組織未來之績效評估制度」計劃中，發展出一套從學習成長面、企業內部程序面、顧客面、財務面等四個衡量企業績效的構面。 平衡計分卡提供一個將策略轉換成行動方案的架構，且平衡計分卡已逐漸發展成一項策略管理制度，並藉由結合策略與績效協助管理者實現企業願景。 平衡計分卡特色 它以追求顧客滿意度為基本導向，要求經理人採取顧客觀點來界說績效標準。 它將績效評估提升到策略層次，要求組織的高階管理者必須參與標準的訂定和衡量結果的詮釋與決策。 它採取整體觀點以考慮績效，打破傳統的功能部門觀點，不僅為了避免不同功能間的本位主義，而且藉此消除由於部門觀點所造成的繁複而多餘的活動。 它更進一步擴大到不同組織間價值活動鏈的整合，這樣才能配合目前所謂「供應鏈」（supply chain）或「依訂單生產」（build-to-order, BTO）的趨勢。 如何建立策略性績效評估系統 績效衡量 平衡計分卡的設計步驟 平衡計分卡設計因素 策略：產業SWAT分析，轉化企業競爭策略，為了充分運現 有資源，企業須選擇「做什麼？」也選擇「不做什 麼？」 設計與策略相連結的績效衡量指標(遵循下列三原則) 1.因果關係：策略是一連串因果關係假設，必須能以「如果我們 怎麼作，會以什麼結果表達」 2.結果與績效動因：lead indicator及 lag indicator有適當組合 3.與財務連結：無論顧客、內部程序及學習成長面旨在與財務連 結產生因果關係，已達成財務目標。 將績效衡量指標與報酬制度相連結： 構面與策略綱領圖 平衡計分卡的架構 一、二階單位展開之平衡計分卡 平衡計分卡與其他管理制度之關聯 一、標竿制度〈以目標公司作為標準，不斷改進〉 二、及時生產制度(JIT)： 藉由作業流程改善、人力素質提升及供應商關係的建立等管理控制工具作短、中、長期及價值鍵連結，可方便設計平衡計分卡各構面指標。找出各指標的因果關係，作為連結策略、持續改進的管理的管理控制方法。 平衡計分卡的應用 澄清策略並建立對策略的共識 將策略傳達到組織的每的角落 使部門和個人的目標與策略配合一致 讓策略目標與長期指標，年度預算連結 判別和校準策略行動計劃 進行定期和系統化的策略檢討 取得回饋以便學習及改進 平衡計分卡是把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系的架構 績效評估指標─財務面〈成本優勢〉 年度盈餘百分比 人事費佔總支出比率 每床營運成本 人員病床比 醫療處置單項作業成本 臨床路徑建立之完整性 資產淨值 績效評估指標─內部營運面 員工生產力/月 佔床率 門診每人次、平均費用 住院每人次、平均費用 急診每人次、平均費用 平均住院日 病患滿意度 新病人成長率 病患滿意度 績效評估指標─顧客面 門診及掛號平均等候時間 入出院平均等待時間 病患或家屬抱怨率 病患抱怨處理或專案達成時間 和當地民眾互動關係 與宗教、公益、社團、媒體、政府機構互動 與當地診所及別院的轉診等交流關係 員工流動率 績效評估指標─學習成長面 員工教育訓練數 員工服務態度 員工忠誠度 員工提案及改善建議案 對新的醫療知識或服務方案之接受度 醫學研究教學投入程度 推動TQM及建立TQIP程度 次專科項目引進程度 平衡計分卡構面及基本精神 健保支付制度發展及對品質之影響 論量計酬：缺乏提升品質之誘因 論病例計酬：可能影響重症患者治療時機或權益 論DRG計酬 論人計酬：HMO,delay service,deny service 總額預算：鼓勵提升