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第三节 竞争战略 * rhrth 第三节 竞争战略 （一）现有企业之间的竞争 在许多产业中，一个企业竞争性行动影响了产业中的其他竞争者，可能刺激复仇或其他相应的行动。竞争者为了市场份额和投资分析师的良好评论而互相欺骗。在许多产业，每一个新产品的介绍、市场促销和市场容量的扩张都意味着收入、成本和其他竞争者的利润。 * rhrth 第三节 竞争战略 一般来说，影响产业竞争激烈程度的主要因素有：缓慢的产业增长意味着竞争者要想成长壮大必须偷偷的获取市场份额；高昂的固定成本意味着企业具有更大的压力去弥补成本并获取利润；产品缺乏差异化会使定价面临更大压力且导致削价策略；大量的竞争者意味着整个市场被以更多的方式划分；高额的退出成本意味着企业从产业撤退时会失去全部或大部分的投资，因此，即使利润很低他们也更愿意留在产业中；在许多产业中，竞争是如此的激烈以至几乎没有利润，例如在不同时期的航空业、小型计算机和速食食品业。 * rhrth 第三节 竞争战略 （二）潜在进入者的威胁 几种力量决定了潜在进入者进入产业的难易程度，因此，可以预计有多少进入者。新的进入者增加了产业内的竞争，并可能降低价格和利润。他们也可能增加市场容量、引入新产品或工艺过程并带来新的观点和新的想法，所有这一切都会降低价格、增加成本或二者兼而有之。防止潜在进入者进入，保护现有竞争者的力量成为进入障碍。 * rhrth 第三节 竞争战略 在许多产业中发现的进入障碍包括以下方面：当以更大的设备生产更多的产品时效率更高，这时就会产生规模经济；大量的资金需求，也就是人们熟知的开业成本将阻碍小的竞争者进入该产业；较高程度的产品差异化意味着一些企业拥有忠诚顾客的基础，这时的新企业更难将顾客拉走；很高的转换成本不仅适用于供应商，也可作为保护产业中既有企业的进入障碍；进入分销渠道的限制会阻止新公司将产品推向市场；限制进入产业的政府政策和管制有效的防止了新的竞争；短期内现有企业拥有的资源很难复制；产业竞争者对新竞争者具有侵略性的报复历史。 * rhrth 第三节 竞争战略 三）替代品的威胁 如果组织提供的商品和服务极易被其他产业提供的商品和服务替代，那些组织就变成了间接竞争者。例如，阿斯匹林、布洛芬和对乙酰氨基酚都是疼痛缓解剂的替代品。 在服务部门，邮政储蓄是银行的替代，高铁运输是航空运输的替代。近似的替代品能够为产业内商品和服务的讨价还价设定价格上限。例如，如果萘普生（如缓和剂）疼痛缓解剂/或降热剂的价格变得很高,许多过去喜欢使用的消费者可能转向阿斯匹林、对乙酰氨基酚（如羟苯基乙酰胺）或布洛芬（如阿德维尔）。 * rhrth 第三节 竞争战略 （四）供应商讨价还价的能力 产业供应商提供设备、补给品、部分零件和原材料.公司获取雇员和投资基金的劳动力和资金市场也是供应的一个来源。强力供应商能够抬高他们的价格并且减少购买企业的利润水平。通过威胁要抬高价格、减少所供商品或服务的质量、或在需要时不输送商品，供应商业能够施加影响并增加购买企业的不确定性。 * rhrth 第二节 战略规划的一般过程 1.投资收益率，指一定时期内企业所实现的纯利润与其全部投资的比率。这是衡量、比较企业利润水平的一项主要指标。 2.市场占有率，又称市场份额，是指一定时期内一家企业某种产品的销售量(或销售额)在同一市场上的同类产品销售总量(总额)中所占的比重。 3销售增长率，或称销售成长率，系指计划期产品销售增加额与基期产品销售额的对比关系。即 销售增长率=（计划期销售额-基期销售额）／基期销售额 产品创新、塑造产品与企业的良好形象，也是企业的重要战略目标。实现这类目标，对于提高竞争能力、扩展市场、延长产品生命周期、扩大销售会长远地发挥作用。 * rhrth 第二节 战略规划的一般过程 企业目标应当明确、可靠、重点突出、易于把握，应当经过努力可以实现。为此，制定企业目标一般应符合下列要求： （1）多重性。是指企业应有若干具体目标，而不能只规定单一的目标。因为，任何单个目标都不能反映企业经营活动的全貌。 （2）时限性。是指各个具体目标只在一定期限内是恰当的。很明显，未明确规定时间界限的目标是毫无意义的。 （3）数量化。是指尽可能使目标数量化，这样的目标才易于把握和核查。但并非所有目标都能量化， （4）可靠性。指选择的目标水平是从实际出发的，是与企业的资源条件和市场环境相适应的。当然，可靠性并不意味着低水平、低要求，而是指经过奋斗可以实现。 * rhrth 第二节 战略规划的一般过程 （5）层次化。是指要照轻重缓急程度、主次从属关系区分多种目标各自的地位，而不是并列在一起。这样做，有利于理清各项目标之间的关系，有利于在经营活动中抓住重点、兼顾一般。 （6）阶段性。不少长期目标应当分阶