着名咨询公司的绩效管理体系策划.pptVIP

? 2002 BearingPoint, Inc. 高科技行业 * Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM ? 2002 BearingPoint, Inc. 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要 组织绩效管理 人员绩效管理 绩效考核体系设计 /调整 时间 12月1日 战略规划 总裁 被考核部门 开始 绩效考核委员会 授权战略规划人员 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析 成立绩效考核委员会 体系调整* 项目启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整 战略目标细分 分析关键驱动因素 汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整 提出部门关键绩效指标及权重的修改意见 绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合并 结束 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 ? 2002 BearingPoint, Inc. 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续） 组织绩效管理 人员绩效管理 绩效考核体系设计 /调整 时间 战略规划 董事会 被考核部门 绩效考核委员会** 制定绩效考核实施办法细则 形成绩效考核体系草案 提交总裁 总裁 召开董事会讨论 审阅并讨论绩效考核体系 修改 形成正式文件交由总裁签署下发 讨论通过 解散绩效考核项目委员会 接受绩效考核体系规定和要求 人力资源部 组织绩效考核管理流程 人员绩效考核管理流程 对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 结束 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 ? 2002 BearingPoint, Inc. 用组织绩效管理流程考核部门绩效 组织绩效管理 人员绩效管理 绩效考核体系设计 /调整 时间 进行绩效考核指标 收集处理 进行绩效考核评估 制定改善行动 向各组织单元通报 考核结果 人力资源部 开始 总裁 各部门 财务部 结束 1 2 3 5 6 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 4 考核结果与部门人员 培训挂钩 每个月底及 年底 绩效考核体系设计/调整流程 由人力资源部完成 ? 2002 BearingPoint, Inc. 并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现 组织绩效管理 人员绩效管理 绩效考核体系设计 /调整 时间 每月底 及年底 各部门经理/总监 审核记录绩效考核结果 总裁 人力资源部 开始 财务部 副总/ 分公司经理 部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见 审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见 审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议 把员工绩效考核结果通知各个员工 接受并调查处理员工申诉 提供财务数据 结束 发放绩效奖金 月度奖金及年终奖金评定 个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考 部门绩效考核结果 与副总/分公司经理讨论其绩效 与部门总监/经理讨论其绩效 与部门员工讨论其绩效 5 6 10 2 1 3 4 7 8 9 11 12 13 绩效考核体系设计/调整流程 ? 2002 BearingPoint, Inc. 战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系; 人力资源部负责汇总员工绩效与职能改善结果评估, 并提出相应人力资源管理措施之建议， 而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通 董事会 总裁 战略规划部/绩效考核委员会 人力资源部 各部门经理／总监 财务部 裁决长期及整体目标与高层行动方案 裁决绩效奖金预算 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件 着重策略性议题与内部营运绩效的连接 对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效 审核对绩