人才经营-人才与人员主要分别.pptVIP

说明 1.人才指它的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。 a. 凡人最明显的一个特质就是先想 到“自己”——自私、自我、自大。 b.公司应该树立起一个最明显的道德标准与伦理规范。 c.对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。 * 说明 2.人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？ a.上下班、开会、出差不太守时。 b.在客户与供应商面前宣称大小事 由他定夺。 c.在同事中不断表白公司靠他养活。 d.对上级领导不够尊重，对下属气使 颐指。 e.私生活不检点。 * 思考 人才出现下列问题，我们一定要正规，对他告诫或忍痛割舍。 ●他账目交待不清，涉嫌舞弊。 ●他在外自谋生计，私自移转公司业务。 ●他在公司拉帮结派，常搞对立。 ●他在公司里绯闻不断，纠缠不完。 提 示 * ★为什么很多人才留不住？是他的问题，还是你的问题？ ——经济刚刚起飞的地方都有这种 现象，问题是我们有没有做好 心理准备。 * 说明 1.人才不想呆下去是因为什么？ a.很多人把跳槽看作是晋升的捷径， 何况不少公司缺人。 b.企业文化（氛围）、制度、发展 让他们不满。 c.薪酬太低，工作单调，自己没有 学习、成长的机会。 * 说明 2. 面对人才不宜久留，我们要做好哪些准备？ a.完善公司的“技术管理”，包括SOP （标准作业流程），不能因人而异。 b. “大客户管理”与“渠道管理”不能掌控 在某一个人手里。 c.参考人本人的“多能工”概念。 d.实在留不住，就搞清楚他离开的 原因——亡羊补牢。 * 思考 对跳槽（in＆out）我们要反思什么？ ●他离开那家公司的真正原因。他再从 你这跳出去的几率太小。 ●你用他哪里？你知道他多少问题？ ●同行之间对劳动条件（工资等）与停止 互挖角应有一个协议。 提 示 * 人才经营 * “人才”与“人员”的主要分别在哪里？ 人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也比须较高！ * 说明： 1、人才的价值应指他在企业或组织中的生产力： 从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？ 他的“价值”哪些可以利用，哪些未来可以利用？ 他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？ * 说明： 2、人才的贡献≥公司支付的报酬 “贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。 支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。 报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖与红利。 * 思考： 一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？ 提示：高管未充分授权； 没有配套的制度与人手； 企业文化不对。 * 思考： 在自己公司里培养一个，最快的方法是什么？ 因为公司业务扩张很快，人才总是不够，令人欣赏的的人才就更稀少了。 * 说明： 1、培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度。 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。 见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等方法。 “准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。 * 说明： 2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。 指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育。 带在高管的旁边随时作on-line沙盘推演。 暂时性调派，与原主管一起工作。 * 思考： 人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？ 提示：在绩效考核表中注明他的不足。 用二元体系方法升迁。 以见习的方式轮岗。 * 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ 用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。 * 说明： 1、既然是钓之以利，就要注意下列问题： 他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑津贴）； 他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）； 他也许会要求参股（我们应该先分红，再持股）。 * 说明： 2、挖来的角不会没有适应问题吧？ 他不适应我们的文化； 他不适应我们的游戏规则； 他不适应我们的权利架构。 * 思考： 请神容易。现在我们要准备送神了。 提示：先与他讨论现况与目标之间的差距 再给他重新出发的时间与我们可以答应的条件 如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬 最后只有缩小职权，形同逼退。 * 提拔一个“准人才”，高管应该他什么？防范他什么？ 准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下；因为不是确定的人才，所以也要盯一个。 * 说明： 1、高管应该怎么去拉一个