企业业务战略—竞争战略选择(PPT 103页).ppt

本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭着它有2／3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出81种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。 * 结果在价格战中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37％下降为23％，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐减了50％以上，1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。走投无路的雅马哈公司为了避免破产，终于于1983年6月向本田举出白旗。 * 1983年6月，雅马哈公司董事长川上与总经理智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清，就雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。接着，川上又在记者招待会上重申对本田公司的歉意，并宣布解除智子的职务。至此，历时18个月的摩托车战役结束。 雅马哈公司终于“虎口脱险”了。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累。 * 雅马哈公司在本田公司致力于进军汽车市场而无暇顾及摩托车业务时，乘胜追击。销售额从1970年只占本田的25％上升到1979年的71％。然而，它在胜利面前不能正确评价致胜的根本原因，以致忘乎所以，盲目出击，造成人仰马翻，跌落马下的悲惨局面，分析其原因有三： 1．雅马哈初战告捷，固然与自己的成功经营策略有关，但其战略决策远不如对手深谋远虑。雅马哈想依靠专业化生产的优势，取代本田王位，对自己的优势过于自信。殊不知单一专业化生产在风云变幻莫测的市场风浪中，随时有翻船的危险。而本田的多元化经营，则可减少市场风险。 * 2．价格战是市场竞争的主要手段，是经济实力雄厚的大企业制服弱小企业的杀手锏。面对本田这样企业巨人，雅马哈在战略战中必败无疑。 3．雄厚的技术实力是企业常胜不败的根本。本田依靠汽车领域强大的技术储备，在新产品开发方面具有绝对优势。而雅马哈在技术之战上又不得不俯首称臣。 三方面的原因必将导致雅马哈以失败告终。 * 2进攻领先者的途径 （1）重新组合 挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。 ①产品变化 ②外部后勤和服务变化 ③销售服务 ④工序变化 ⑤下游重新组合 * （2）重新确定 挑战者重新确定其相对领先者的竞争范围。 ①产业内集中一点 专一化战略的优势往往在于使领先者很难在不损害自己战略的情况下实施报复。 ②一体化或分散化 ③重新确定地域 ④横向战略 ⑤多项重新确定 * （3）纯投资 挑战者在其竞争优势发展的领域之外，靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位。 （4）进攻领先者联盟 * 案例分析 日本半导体是怎样进入美国市场的？ * 消费性电子产品在70年代的日趋复杂化，有助于日本半导体业的发展。对美国企业而言，半导体的主要需求来源一直是电脑业。但日本的消费性电子业，却也对半导体有着强大的需求。对日本公司而言，消费性电子业吸收了半导体总产量的50％；而在美国，用于消费性电子产品的晶片，只占总产量的15％到20％。 * 由于电子产品市场的快速成长，日本得以降低其半导体零件的生产成本。日本大多数主要电子产品制造商——如日本电气(NEC)、日立，东芝、松下电器——当初之所以会生产半导体，主要是为了供应庞大的消费性电子部门。日本消费性电子公司透过取得美国科技，并加以改良的方式，来发展它们的半导体。一旦日本的半导体达到了科技的精密性，并符合国内的要求，就转而外销他国。 * 在1976年，日本人借着生产4K的记忆晶片，开始入侵美国市场。不久之后，当美国供应商无法充分满足对16K随机存取记忆体(RAM)日益增加的需求时，日本人就将重心转移到16KRAM的市场上。由日本电气、日立与松下领导的日本公司迅速地利用这个机会，将它们的产品供应到美国市场。当美国公司专注于建造更精密的晶片，以便将更多的记忆能力塞进指甲大小的硅晶片时，日本公司却执着于生产相当简单的晶片。 * 规模不经济的来源 （1）有效规模