企业发展中绩效评估.pptVIP

绩效观察的方法 关键事件法 工作日志（工作单、周报或月报） 排序法(权重) * 等级评定 评估更重要的目的在于诊断 绩效评估的过程就是一个绩效诊断的过程 * 等级评定 对人评价还是对工作成果评价？ 市场助理小李考核成绩A等 这是与其他许多被考核这一起比出来的，是比B C D 等员工优秀，而不是与其工作目标完成情况相关联的。 （参照系是他人） 市场助理小李达到了目的 绩效诊断是将某个下属的工作成果与实现设定的绩效标准相比，从而发现绩效差距 （参照系是事先设定的绩效标准） * 等级评定中常见的误区 误区一：仁慈或严厉 误区二：集中趋势 误区三：光环效应 误区四：近期效应 误区五：自以为很公正 误区六：盲目的性格理论 * 误区一：仁慈或严厉 中层自认为仁慈评分是为了： 增加下属的奖金或利益 鼓励因为个人问题表现不好的下属 避免影响下属的发展 给下属“改过自新”的机会 避免下属因为分数低而可能引发的冲突 鼓励最近才开始表现良好的员工 鼓励对工作态度好但业绩不佳的员工 让“刺头”因业绩好早点离开 中层自认为严厉是为了： 实事求是 激励下属做得更好 让下属的努力有较大的空间 让难以驾驭的下属知道谁是主宰 让有些人知趣的离开 解聘的依据 让下面的人巴结自己 * 误区二：集中趋势 中层自认为集中趋势可以带来： 可以避免与一些下属之间的对立和冲突（对这类下属一般人为抬高评分） 可以避免下属之间的对立和冲突，有的下属评分过高，担心他人不服，群起而攻之，因此采用降低评分保护优秀的下属 给更多的下属带来多一些实际的利益（奖金、加薪、晋升） 实际的情况是： 引起错误导向和错误信号，下属认为本该如此 严重挫伤优秀下属的工作热情 “烫手的”问题都交给人力资源部，公司绩效评估失败 * 误区三：光环效应 如果对某位下属的整体影响不错，所依据的是聪明或外貌之类的特点，忽略其某些缺点，从而影响评分 * 误区四：近期效应 虽然评估是对一位员工全年的所有行为和表现的评估，但是绝大多数中层干部会因为下属近期内的改变而给予较高的分数，而不去计较以前的表现 * 误区五：自以为很公正 客观的不公正 同样的业绩，对容易达成者不满意，认为可以做的更好，对费力完成的下属的进步表示满意 有意的、人为的不公正 你能够做到给一位和你有个人恩怨的下属公正的评估吗？ * 1、心浮气躁，眼高手低，这山望着那山高，WTO、知识经济、新技术革命等等劈头盖脸的砸过来了，有的夜郎自大，抱残守缺，有的信心全无，不知所措…… 2、每位经理的职责都是白纸黑字，好象很清晰，可是工作一来，就经常扯皮推诿，为到底是谁的责任吵得不可开交，吵还是好的，就怕有时候，面子上嘻嘻哈哈，出了事都装着没看见，背地里…… 3.部门里，有的人忙得团团转，有的人却闲得手足无措。你抱怨下属算盘珠子，不拨不动；下属抱怨不知该干什么。 4.在上司面前想当好兵，下属面前想当好官，结果却常常是兵不象兵，官不象官。上司说你干什么吃的，连几个人都管不住；下属说你不替他们说话，跟你干真没劲…… 5.你吃苦在前，享乐在后，整天忙着到处去“救火”，可是谁也不买帐。上头说“提拔一个糟糕的经理，失去了一个好业务员”；下头说“头这么能干，就让他都干了吧？！” 6.你忙业务的时候，上边让你抓管理，你抓管理的时候，上边却说你光抓管理可不行，业绩上不去谁负责？到底是水多了加面，还是面多了加水？ * 绩效观察是绩效改进的基础，如果没有观察、收集、记录，中层干部就不了解下属的“绩效差距”在那里，原因是什么？显然，绩效改进就无从谈起，绩效评估的目的就达不到了。 * 绩效不好的原因：外部原因还是内部原因？个人原因还是工作配合原因？是计划本身的问题还是执行的问题？是工作态度还是工作能力？ 绩效突出：下属做的最好的工作原因是什么？可以帮助有类似处境的其他下属，从而改善绩效。 * 仁慈造成下属自认为工作不错，对奖励期望过度，同时对绩效改进懈怠 整体评分过高引发其他部门不满 严厉造成士气低落，员工不满 整体过分严厉引发本部门不满 * 明星打架是有性格，其他人是 * 作为一次正式的绩效面谈，特别是一年只有一次或两次机会，下属是很在乎的，甚至对每一个细节都很在意的。 * 奔跑的蜈蚣 ----如何进行绩效评估 管理能力培训讲座 * 管理能力培训讲座 高绩效的中层管理 角色认知 * 角色认知 “上有老，下有小，中间又有兄妹找” “中层中层，一事无成” 单元目标 了解巨变时代中层经理面临的挑战 理解自己的职责和部门管理的基本原则 把握中层经理在组织中所扮演的角色 探寻中层经理走向成功的准则 * 你面临的八项挑战 变革