公司资源和竞争能力评估报告.pptVIP

三、价值链分析 （一）关键活动的成本标杆学习 1、产生成本不同的原因 产品线产品不同 客户群不同/分销渠道不同 地域市场不同 * 2、核心 比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度 3、目标 理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本 * 1979年，日本的制造商在美国以每件9600美元的价格销售其复印机，施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。幸运的是，施乐在日本的合资公司（富士─施乐公司）非常了解竞争对手。该考察团发现：施乐的成本太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的低效性。后来，施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划，将公司关键工作流程的67个同那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进行标杆学习。最后，施乐公司的产品恢复了竞争力。 施乐公司是标杆学习的早期开拓者 * 1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动： （二）获得成本竞争力的战略选择 ⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 ⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。 ⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。 ⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。 * 2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动 ⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。 ⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会 ⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。 ⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。 * 3、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴简化高成本活动的经营和运作。 ⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。 ⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 ⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。 * ⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。 ⑹投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。 ⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 ⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。 ⑼通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。 * 案例1：凯恩玻利斯 从本世纪60年代到90年代，比利时的电影院行业一直在走下坡路。随着录像机、卫星电视以及有线电视的普及，一般的比利时人每年光顾电影院的次数从8次降到了2次。在这种情况下，许多电影院到80年代已纷纷被迫关门。 那些生存下来的电影院的经营者们则发现自己在为不断萎缩的市场激烈竞争着。他们为此采取了相似的措施，比如，通过增加到多达10个屏幕使电影院转向复合功能，拓宽片源来不同的顾客群体，扩展食品和饮料服务项目，增加演播次数。 当伯特·克莱斯公司在1988年创立了凯恩玻利斯之后，这些力图充分利用现存资产的努力都失去了作用。凯恩玻利斯既不是普通的电影院也不是一个多功能厅，它是世界上第一个拥有25个屏幕、7600个座位的巨型影城。凭借自己能给观众带来一份非同一般的体验，凯恩玻利斯开业的第一年就赢得了50%的市场容量，并使整个市场份额扩大了40%，现在许多比利时人不是在电影中打发自己的夜生活，而是去凯恩玻利斯共度良宵。 * 考虑一下凯恩玻利斯和其他比利时电影院之间的不同之处。典型的比利时多功能电影院拥有的是不超过100个座位的小放映室，电影屏幕是宽7米高5米的尺寸，投影设备也是35厘米的，而凯恩玻利斯的放映室有多达700个的座位，每排座位之间的距离足够宽敞，当有人走动时观众根本不必移动。凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也设计成坡状的，这样就保证每位观众的视线都不会被阻挡，在凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高10米宽29米，并且每个屏幕都有独立的底座，这说避免了声波在各个屏幕之间的反射。许多放映室都是装备了70厘米的投影设备和发烧级音响设备。伯特·克莱斯公司也对电影院位于市中心的黄金地段的传统做法提出了挑战，他们把自己的电影院安排在离布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环城路上，观众能够在光线充足的大型停车场里免费停车，公司这一做法解决了大多数布鲁塞尔电影观众面临的一个主要问题：车位稀缺、费用昂贵，尽管公司失去了自己的一些利益但大大便利了观众。 * 在不提高票价的前提下，伯特·克莱斯公司能够提供超过一般电影院的服务水平，是得益于巨型影城的概念，这使得公司的成本结构降低到了行业最低水平。凯恩玻利斯的每个座位的平均造价还不到布鲁塞尔电影行业平均水平的