知识管理——组织知识管理评估衡量观点.pptVIP

財務指標導向的知識管理衡量方法 以組織全體的財務效益來衡量 以知識管理專案相關的財務效益來衡量 * 知識管理-組織知識管理的評估衡量觀點 * 基本概念 衡量是管理中重要的一環 「沒有衡量，就沒有管理」 * 基本定義 組織對投資於知識管理過程、目標達成及投資報酬率上，所做的一種成效評估，以便暸解達到策略目標的效能與實施的效率程度，並作為後續行動的改進準則 組織知識管理的衡量應是一種多構面、多層次的觀念 * 困難與問題 知識本身是一種無形的資產，其所產生的又幾乎是無形的效益，因此其在成效的衡量上，不若一般有形資產的效率評估的容易與明確 * 困難點 知識管理的成效常是無法量化衡量的 知識管理對量化的財務指標之影響常是間接的 知識管理的成本不易估算清楚 * 質化的衡量 知識管理的產出許多是無形的效率，因此除了一些可以明確量化衡量的指標外，其餘的衡量不必硬是利用量化的指標來衡量，而可以利用質化的方式 例如：舉出成功的案例、使用者的意見、因果關係模式圖來表現及說明 * 知識管理可量化的有形效益 知識管理較難量化的無形效益 節省作業成本 提升員工的能力與決策品質 提升作業生產力 讓員工可更快速地擷取有用的 知識，及找到需要的專家 縮短產品上市時間 顧客的保留率 員工充分地交流知識 減少客服人員 實務社群的成立風氣 縮短專案完成時間 提升團隊合作精神 擴大市場的佔有率 組織充分重視學習 專利權與授權的收入 組織的創新風氣與口碑 提高股票價值 組織應變的彈性與能力 提高銷貨毛利 組織與策略伙伴的知識交流 知識管理之有形及無形的不同效益 * 量化的衡量 知識管理的績效，應盡可能以量化的數據來客觀呈現，因質化的衡量太過主觀，容易被有心人操弄；且在量化方面，又可分為財務性指標及非財務性指標 * 財務性指標衡量 以金額為單位來衡量 傳統的財務報表分析，或專案的投資報酬率分析（ROI）、淨現值分析（NPV）、回收期間分析、知識報酬率及Tobin’s q的計算 * 非財務性指標衡量 透過間接的、與會計資訊不相關的非財務性指標，來影響最終的財務性指標 例如：擷取知識庫的「次數」、顧客的「滿意度」 、實務社群的「數量」 、提案的「次數」 、員工的「忠誠度」等 * 內部績效衡量法 主要目的在衡量組織內部知識管理的過程效率與目標達成效能，藉著比較預期目標與實際達成程度之間的差距來評估知識管理的實施績效 方法包括知識管理專案投資報酬率、淨現值、平衡計分卡、績效導向的衡量法與過程導向的衡量法 * 外部績效衡量法 主要是透過與外部的標竿企業、主要競爭對手及產業平均值等，來比較及評估本身知識管理執行的績效 主要方法如標竿學習衡量法及知識策略缺口模式等 * 質化的衡量-因果事件鏈 Wiig提出所謂「因果事件鏈」架構，來說明知識管理的投資與其所預期會產生的效果與收益間的關係，此工具可讓大家對知識管理投資的效益之證實有個參考基點，以進行溝通討論與辯證 利用因果事件鏈關係圖，組織可實際深入訪談，瞭解每個「鏈結」是否都達到預期目標，以此來評估知識管理 * 過程導向的知識管理衡量方法 主要是衡量知識管理投資最直接的效果 * 組織專案績效的衡量可分成 1.產出後所產生的效能：目標的達成度 2.實施過程中的效率：資源的有效運用 * 知識的創造與獲取 知識的分享與轉移 知識的儲存與利用 員工每人每年的提案次數 提案被組織採用的比例 組織每年由外部獲取之式的頻率 組織每年成功引進新技術的比例 組織每年參與外部新科技研發的案件 員工每人每年在知識庫上貢獻之式的次數 員工擷取知識庫的頻率 實際社群成立的數量與參與人數 員工對知識庫上知識的滿意程度 參與知識分享的員工人數 員工記錄儲存最佳實務的意願與次數 員工能否容易、便利且快速地找到所需的知識 員工能否容易、便利且快速地找到所需的專家 知識庫介面的設計是否非常人性化直覺化 知識管理過程績效的主要衡量指標 * 組織研發部門每年技術成功轉移的次數 組織每年將創意商品化的次數與比率 員工利用知識庫上知識的次數 員工對於知識庫品質的評分 員工對知識分享意願的高低 散佈各地的團隊是否能有效的分享知識 知識庫擷取的機制是否很有彈性 員工對知識庫的內容是否有很高的信任度 員工對新知識的吸收能力是否很強 員工對新知識的利用意願是否很高 員工面對問題與顧客時，是否能在第一時間得到最好知識 每個工作是否永遠利用最佳實務操作 * 目標導向的知識管理衡量方法 知識管理的衡量應評估其預定目標的達成度，目標達成度越高，或績效、結果越好，則表示知識管理的成效越好，此目標或績效不一定只財務性指標，也包括非財務性指標 * 對產出品質支援的有效性衡量 知識管理在顧客的親密性目標上之衡量 知識管理在產品的領導性目標上之衡量 知識管理在作業的卓越性目標上之衡量 * 顧客的親