运营管理第5章产品和服务运营能力战略规划.pptVIP

上海外国语大学国际工商管理学院 信息管理教研室 赵衍 zhaoyan2000@ 运营管理 第三部分：系统设计第5章： 产品和服务运营能力战略规划 第5章应掌握的内容 运营能力规划的重要性； 定义和测量运营能力的方法； 有效的运用能力包含哪些因素； 制定运营能力方案的主要考虑因素； 评价运营能力方案的方法。 * 5.1 引言 运营能力指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度。 运营能力战略规划的目标是使组织的长期供应能力与预期长期需求相匹配。供应能力与需求不匹配会造成不经济。 运营能力规划中的一些基本问题： 需要何种运营能力？ 需要多大运营能力？ 何时需要这种运营能力？ 5.2 运营能力决策具有战略意义 运营能力决策对于企业满足未来市场需求能力具有重大影响。 运营能力影响运营成本。 运营能力决定初始成本。 运营能力决策意味着资源的长期性投入。 运营能力影响竞争力。 运营能力影响到管理的难易。 全球化使得运营能力决策更加重要、更复杂。 由于运营能力决策涉及大量企业资源，因此需提前做出计划。 5.3 定义和测量运营能力 由于测量手段和衡量标准的不同，对运营能力的测量并不像对运营能力的定义那样简单。 对运营能力的测量应选取不需要调整的指标。 产出单位的测量方式不适用于有多种产品产出的情况。 有多种产品产出的情况下用投入的可用性作为度量方法更科学。 如汽车制造业用每分钟制造汽车的台数、金融业用每元钱产生的利润等测量方式。 运营能力测量仅限于当期，即一个设计运营周期。 两种运营能力 设计运营能力：一个运营、工序或设施设计在理想状态下的最大产出； 有效运营能力：设计运营能力扣除因个人时间、机器维修以及质量等因素造成的运营能力减少部分。 运营效率=实际产出／有效运营能力 运营利用率=实际产出／设计运营能力 P101，例5-1 5.4 有效运营能力的决定因素 设施因素； 产品和服务因素； 工艺因素； 人力因素； 运行因素； 供应链因素； 外部因素。 5.5 战略制定 运营战略的制定需考虑多种因素，包括： 需求的增长率和可变性； 设施建造及运营成本； 技术创新的速度和方向； 竞争对手可能的行为； 资本和其它投入的可得性 运营能力规划中的关键决策所涉及的问题 运营能力规划中的关键决策涉及： 所需资本的数量； 变化的时间性； 保持整个系统的平衡； 设施和劳动力的柔性程度。 当未来需求存在不确定性时，设计的运营能力要高于预期需求，叫做运营能力缓冲，用百分比表示。 运营能力规划的步骤 估计未来运营能力要求； 对现有运营能力及设施进行评估，找出差距； 确定满足要求的可行性方案； 对每一个方案进行财务分析； 评价每一个方案的关键性问题； 选择一个要采取的方案； 实施该方案； 监控结果并反馈。 5.6 确定对运营能力的需求 运营能力规划决策分长期和短期考虑。 长期考虑与运营能力整体水平有关，主要需考虑时间长度、变化速度、周期长度和峰值等； 短期考虑与运营能力可能的变动有关，主要由于季节性变动、随机波动等造成。季节波动包括年、月、周、日等。 5.7 自制或者外购 决定是自制或者外购，主要需考虑以下问题： 已有运营能力； 专业技能； 质量考虑； 需求特性； 成本； 风险。 (可得性、经济性、安全性、其它) 5.8 制定运营能力方案 除一般性考虑外，制定运营能力方案还有一些特殊考虑： 将柔性设计融入系统； 考虑生命周期的阶段性； 全盘考虑运营能力的变化； 准备处理运营能力的“段状”； 尽量避免运营能力要求的大起大落。应付方法：加班、外包、库存缓冲； 明确最优运行水平。 规模经济 规模经济与规模不经济 规模经济与规模不经济成因 规模经济的成因： 固定成本分摊； 建造成本增幅下降； 加工成本下降。 规模不经济成因： 分销成本增加； 复杂性增加造成成本增加； 非柔性问题； 管理复杂，官僚。 5.9 服务运营能力规划中面临的挑战 临近顾客； 服务不可存放； 需求变化程度。 5.10 评估运营能力方案 评估运营能力方案的角度有多种，最主要的是经济。 成本—产量分析； 财务分析； 决策理论； 等候队列分析。 成本—产量分析 成本-产量分析关键是找到盈亏平衡点 TC=FC+VC VC=Q*v TR=R*Q P=TR-TC=R*Q-(FC+Q*v)=Q(R-v)-FC Q=(P+FC)/(R-v) QBEP=FC/(R-v) 阶跃成本 成本—产量分析适用条件 仅涉及一种产品； 所有产出都售出； 单位产品可变成本不随产量变动； 固定成本不随产量变动； 单位收益不随产量变动； 单位收益超过单位可变成本。 成本—产量分析法最大价值在于它提供了将成本、收益和利润估计融入运营能力决策中的一个概念框架。 财务分析 财务分析是要解决紧缺资金的分配问题。