企业如何的设计绩效评估制度.ppt

3）强制分布绩效评估模式 强制分布法：按照优秀、优良、良好、中等、称职、不称职等形式的等级制度，强制将项目、部门、团队，乃至全体员工进行绩效拉差，并强制规定相应的比例。 例如，部门内部必须强制出现5%的不称职或差的绩效评估结果。 评论：企业内部不是所有的部门都适合采用这种绩效评估模式。 以某企业内部实行强制分布法为例。 思考：企业内部哪些部门适合采用强制分布法，哪些部门不适合采用强制分布法？ * 4）绩效排名与末位淘汰绩效评估模式 美国通用电气公司（GE）CEO杰克?韦尔奇以采用员工绩效排名严格而成为全球企业绩效评估治理的铁碗人物。绩效排名后10%的员工如果工作表现无法进步则面临被解雇的风险。该模式在GE效果好而被其他公司模仿。 美国《财富》500强企业中有近1/5采用绩效排名。 有关争论：赞成者：职员排名简单且公平，是衡量职员绩效的良好工具。日常可以督促或淘汰表现不佳的职员，在公司需要裁员时更可以帮助公司准确定位需要裁减的员工，激励职员努力工作。 反对者：公司应创造团队合作，排名造成职员之间的竞争，绩效排名需人性化。主管被迫比较职员的能力，可能的不公平将打击他们的士气。 * 案例分析：洛克希德-马丁公司改良型绩效排名计划 美国洛克希德-马丁公司在GE公司制度基础上，通过执行改良后的职员绩效排名计划，也取得好的实施效果。将职员表现划分为：特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献、贡献不足等5个等级。主管根据职员的表现分类后，不对职员打分数或评比，而是给予具体的评论和建议。对于各个表现类别，马丁公司给予严格定义，主管在评估职员时必须根据定义的客观标准承担正确评估职员的责任。只有不到1%的职员被评估为“贡献不足”，公司会为他们提供绩效改进计划，使之提高为“基本贡献”乃至“成功贡献”。 评论：职员绩效排名制度是否能够取得成功，主管的素质、观察能力和公正性等因素是其中的主要关键。马丁公司的成功，在于为主管提供正式而系统的有关绩效评估的培训和模拟演练，以保障主管具备绩效评估的素养和能力。 * （2）面向基层岗位的绩效评估模式 1）生产记录法 ——岗位实时记录。该模式适合于生产流程型企业采用。 2）排序法——按照完成绩效向上排名。该模式适合于制造型企业采用。 3）减分法——按照预定目标向下减分。该模式适合于制造型企业采用。 4）打分法——制定不同的指标给予评分。 5）自我考评法——自我评分或评估。 6） 对照法—— A、B生产线竞赛对照；ABC销售团队业绩对照；A、B项目绩效对照等。 7） 统筹平衡法——中国版360度评估法。 * （3）面向中高层管理岗位的绩效评估模式 1）平衡记分卡绩效评估模式 20世纪90年代初中期，美国哈佛商学院罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿对12家在绩效评估方面处于领先地位的公司的调查后总结出来的一种公司绩效评估方法。 他们将平衡计分评估看作是飞机坐舱中的标度盘和指示器，示意企业成长中需要兼顾不同指标的总体平衡。 平衡计分卡模式的主要目标，是力图将工业时代过分注重财务指标的企业绩效评估导向扭转为财务指标与非财务指标之间的平衡发展的绩效评估导向。 * 讨论：单纯的财务评价及其局限性 与当今的经营环境不符 当今企业价值的创造并不仅限于企业有形、固定资产。 看着后视镜开车 财务指标是对企业过去绩效的总结。 倾向于强调职能部门 财务报表通常是按照职能部门编制的，然后汇总编成企业组织的总表。 缺乏长远的思考 许多计划的改变是以大幅度降低成本这个措施为特征的。 财务指标与企业组织的各个层次不相关 财务报告通常是抽象的。 * 讨论：企业实施战略过程中遇到的障碍 70％的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。——《财富》 只有10％的组织 实施他们的战略 人员障碍 只有25％的管理 人员享有与战略 相关的激励 远景障碍 只有5％的工人 理解战略 管理障碍 83％的管理团队 每月讨论战略的时间不足1小时 资源障碍 60％的组织没有 将战略和预算联系起来 实施战略的障碍 * 财务指标 我们怎样满足 顾客怎样看我们 ？ 目标 评估指标 股东？ 顾客角度